央视网|中国网络电视台|网站地图
客服设为首页
登录

中国网络电视台 > 经济台 > 图文频道 >

“十只麻雀”及其背后的平衡 光大重组上市36个月的背后

发布时间:2010年08月12日 07:52 | 进入复兴论坛 | 来源:CNTV综合

评分
意见反馈 意见反馈 顶 踩 收藏 收藏

  国有商业银行是同一行业、一级法人,改一家银行就可以了;而光大集团涉及多个行业,既要改集团又要改企业,既要改金融又要改实业,既有境内又有境外,并且是多级法人体制,要一个一个地改,因此在重组的难度上相对于国有商业银行要难得多。

  与目前重组上市的所有银行不同的是,光大银行重组的复杂性。这种复杂性就在于牵扯面之广。

  对于这种复杂性,光大集团及光大银行董事长唐双宁曾用过这样一个形象的比喻:一头大象和十只麻雀。按照唐双宁曾作的比喻:

  国有商业银行改革重组是一枪打一头大象;光大的改革则是十枪打十只麻雀。国有商业银行是国有,国家注资就好比发了子弹,上子弹即可发射;光大银行是股份制银行,子弹是有条件借用,能否发射,要多数股东首肯方可。唐双宁作出这样一个比喻的原因在于,国有商业银行是同一行业、一级法人,改一家银行就可以了;而光大集团涉及多个行业,既要改集团又要改企业,既要改金融又要改实业,既有境内又有境外,并且是多级法人体制,要一个一个地改,因此在重组的难度上相对于国有商业银行要难得多。

  解决十只麻雀的问题难度首先就是必须拨开树的枝叶,找到麻雀在哪里。对于这些障目的枝叶,唐双宁曾总结为六个方面:

  一是资产及业务上的复杂性;二是机构及股权上的复杂性;三是债权债务关系上的复杂性;四是管理体制上的复杂性;五是人员上的复杂性;六是改革内容上的复杂性。这些都是找到麻雀前必须梳理清楚的。

  但找到了麻雀还需要解决问题。

  从历史的沿革看,光大集团1983年5月在香港创办,有内地企业与在港企业之分,涉及的法律法规各有不同;集团领导班子数次更迭,重组中组织架构和人事安排,成为比其他商业银行改革要复杂得多的难点。特别是在对占有集团资产90%以上的光大银行的改革中,国家注资必然会使老股东的股份摊薄,董事会必然会调整,人员必然会变动……所有这些看似简单的细节,都在对重组产生着潜移默化的影响。

  事实上,通过光大集团的内部刊物《光大报》就可以了解到解决这些问题的难度。在上任不到两个月的时间内,唐双宁就走访了三十多位领导同志,平均不到两天走访一位,由此不难看出光大重组在各方关系协调上的难度。在汇金注资前,为达到新老股东意见的共识,唐双宁亲自拜访老股东,光大银行每一位副行级以上领导都是各带一队,争取新老股东意见的统一。

  目前,在光大的改革重组中,最关键的光大银行改革已近收官。对于其中的奥妙,唐双宁曾对记者发出过一句颇为辩证的感慨:哀兵必胜。

  的确,曾经的股份制银行中的“老大”已经沦为行业中的末游,从光大内部来看,人心思改。在光大改革这一纷繁复杂的矛盾中,首先是要改,而在整个光大改革中,光大银行的改革又是主要矛盾;在对光大银行的改革中,最主要的矛盾则是人心,让正气压倒邪风。

  为此,在来到光大不久,针对光大改革的复杂性,唐双宁就提出了“四抓一带”工作思路。即:第一,抓住主要矛盾,全面落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神,抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二,抓历史机遇,就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛市、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三,抓重点企业。在光大集团中,光大银行资产占96%,员工占93%以上,因此光大改革的重点是银行改革。当然,集团又是一个整体,集团内其他企业也要改革,集团自身的重组和实业的重组同银行的改革密切关联,证券的上市也不仅是企业自身发展的需要,更是为银行上市探路。第四,抓内部管理,严格规章制度,健全内控体系,严肃处理违规违纪人员,遏制案件频发态势。通过以上“四抓”,带动集团整体向前发展,提升整体竞争力和可持续发展能力。

  “四抓一带”的核心就是在千头万绪的光大改革中抓主要矛盾,通过对主要矛盾的解决带动矛盾的整体解决。此后,通过“自曝家丑”公开曝光十大案件、紧抓徐伦忠案不放等,整肃了企业内部的风气。“四抓一带”果然也对光大的改革起到了重要作用。一方面通过对改革中主要矛盾的明确,使光大银行改革成为重点,进展神速,8月5日国务院批复光大改革方案,不到4个月,汇金注资到位。另一方面,通过对行风的整肃,光大银行的业绩也快速增长,截至2008年4月,光大银行已经解决了历史包袱,初步具备了上市条件,为改革重组提供了自身基本素质的保证。

  但光大银行的重组不仅仅是个内部问题,其复杂性更在于外部的协调头绪众多。这种协调与平衡涉及的也绝对不仅仅是“利益”二字。光大具有这样一个特殊的特点,按照唐双宁的总结就是“两高两低”,政治地位高,经济地位低;境外地位高,境内地位低。这种“两高两低”的现实也正应了唐双宁的感叹:“哀兵必胜”。“两低”的事实决定了作为“哀兵”的光大银行必须重组,人心思改;“两高”的事实又让所有人都有这样一个心理底线:光大银行是中央委派王光英先生牵头创办的一家大型国企,光大银行不能倒。把握这个底线,突破光大重组中的难点,就需要一种平衡。这种平衡在于对不同人物环境、难点等心理的把握,并形成一个又一个能够为人所接受的方案。

  对于光大的重组,唐双宁的一句话经常被媒体引用:“光大只能中药调理,改革急不得等不得,力度大不得小不得,进度快不得慢不得。”顺着光大银行改革重组的脚步,可以清楚地看到这一点。

  在汇金公司完成对光大银行的注资后,光大改革中最主要的是汇金公司、光大集团对光大银行股权拉直的问题。汇金对光大银行注资等值200亿元人民币后,成为光大银行的第一大股东,光大集团退居第二大股东,且其在光大银行中所占股份与第一大股东相差甚远,汇金成为了光大银行绝对的控股股东。如此股权结构可能造成的结果就是:对于光大集团,资产占比达到90%以上的光大银行被从集团中“掏”了出去,光大金融控股集团这个国务院批复的中国第一张有名有实的“金融控股”牌照将形同虚设,光大集团也将成为一个空架子,在光大银行改革完成之后,国务院批复的集团整体改革将无法落实。对于银行,在如此股权结构下,光大集团金融控股平台的优势难以发挥,也削弱了银行发展的后劲。对这个问题的解决也与光大银行上市时机的选择有关。

  事实上,从技术准备上,光大银行早在2008年4月就已经完成了上市准备,并于6月递交了上市申请。如果说目前媒体所猜测的光大银行选择目前这个时点上市,是因为2008年新股IPO暂停和保证农行上市仅仅是外部原因的话,那么解决光大银行的股权问题才是更内在的原因。因为只有在解决了光大银行的股权问题之后,才可以交给市场和投资者一个“干净”的光大银行,才可以保证光大银行的发展后劲,保证光大整体改革的落实到位。而这,也是光大改革“急不得等不得,力度大不得小不得,进度快不得慢不得”的原因。

  对于光大银行的股权问题,目前记者从各方面的信息汇总,已经有了一个明确的说法,即“通过调整股权关系,确保光大集团对光大银行并表”。

  从散见的一些有关汇金公司的新闻中可以看到,前期有报道称汇金不参与工、中、建、交四大行的再融资。在汇金公司人事安排作出调整之后,市场传出汇金将参与四大行再融资,并将发行800亿元汇金债。这种变化表明,汇金在参与银行改革的思路中,已经开始从短期盈利向辅助银行长远发展转变。联系到汇金的这种变化,光大银行在此时选择上市,应该是在股权关系有了说法之后展开的。

  在光大的多次内部会议上,唐双宁不止一次地强调过这样一句话:妥协是一种智慧。实际上,光大银行上市减少发行30亿股以及唐双宁制定的定价“三个适度”原则,都体现了他的这句话。而在涉及整个光大重组这样重大的问题上,相信唐双宁选择的天平也不会仅仅放在算账上。

  虽然历时三年,但光大银行重组终成正果,光大改革获得重大突破,其中对各种问题、各方矛盾处理中“度”的把握难以述说。无论对于中国金融业改革的进程,还是对于市场环境,光大银行重组的完成,或许只能是这36个月,快不得也慢不得。