文德恩续任直通2016：胡咏详解百万体系时间表

　　胡咏的三个时间表

　　2010年底，长春。一汽-大众销售有限公司总经理胡咏向记者展示了，其上任以来针对一汽-大众未来最为详细和系统的规划，内容涉及经销商网络拓展、产能瓶颈、库存深度、南方战略等等。

　　1月3日大众汽车首席执行官文德恩刚刚续签五年合同，将继续掌舵大众至2016年，63岁的文德恩将继续在任期内推行“销售和盈利能力上超越丰田”的2018战略，让大众成为世界上最大的汽车制造商。而中国南北大众届时销量能否稳定在两百万辆以上，将直接关系到文德恩的大众2018全球战略的成败。

　　目前虽然大众集团在中国遥遥领先，但是竞争对手在中国的战略布局足以引起大众重视：2010年前11个月，通用汽车在中国乘用车市场占据了9.4%的份额，较2009年的9%有所增长，但仍落后于大众。但在全球在华的汽车制造企业中，通用汽车公司在两个重要的细分市场上占有优势，而这都是大众短板。

　　通用汽车率先在中国开发和生产以农村和内地消费者为目标客户的低价车的跨国车企，即雪佛兰新赛欧，该车售价6万元起，2010年11月的月销量达到16000辆，目前是中国最畅销的次紧凑型轿车之一；在利用中国这一低成本生产基地为本地和其他发展中国家生产小型商用车战略上，通用也得风气之先。2009年下半年，通用和上汽组建了一家单独的合资企业，准备在印度生产和销售五菱。

　　针对如此竞争形势，胡咏宣布，一汽-大众2011年整体营销策略方向是——继续推进两大计划，构建百万辆级营销体系，强化高质量的销售，主动应对产能不足；鼓励经销商做优做强。

　　产能瓶颈和营销体系，是胡咏面临的两个问题。针对一汽-大众百万体系计划，胡咏给出了的时间表是：2013年一汽-大众大众品牌年销量达到100万辆。同时继续扩大产能，2013年解决产能问题，2015年一汽-大众四个工厂产能累计达到165万台。

　　“一汽-大众面临着打造百万辆的研发体系、生产体系、营销体系、采购供应体系，就是我们说的建设百万辆的体系能力。”胡咏强调，我们还要打造中国最具创新性的量产品牌，其中很重要的一点就是着力推广全系列产品品牌，这是一汽-大众下一步要重点解决的问题。

　　经销商盈利能力增加50%

　　世易时移。两年前胡咏上任之初的当务之急是解决经销商库存，那么现在最棘手的是，如何实现有限资源的高效分配。这里涉及一个复杂的系统工程——“经销商网络合作计划”。

　　该计划是2009年下半年，胡咏上任不久特别针对体系内部存在的问题梳理之后提出的，其核心内容涉及网络发展、经销商能力提升和本部支持与服务。

　　“经销商合作发展计划，是我们三大任务的主线之一，这里体现了我们一个核心的诉求，就是要建设行业领先的终端销售渠道。我们的核心理念，就是要视经销商为战略合作伙伴，追求合作、发展和共赢。”胡咏告诉记者。

　　一年来在资源分配方面，胡咏坚持的原则是遵循销售能力、库存效率、配额与资金准备并重的资源分配原则，对战略市场进行适当的资源支持，为新入网的经销商预留资源。

　　同时，精细区域和经销商库存深度管理，实现区域和经销商库存深度均衡，更为重要的是提升物流能力，实现最大运力达到每个月10万台，确保10%的运力储备，降低等待发运数量等等。

　　关于经销商网络拓展的成果，胡咏举出一系列数字，特别是在优化销售结构、严格市场秩序方面，目前一汽-大众产品有效销售的比例2010年达到了97%；成交价格离散度，也就是厂商指导价与市场实际交易价格之间的接近率，以速腾为例，已经由2008年的88%升至目前的97%。

　　在提升网络覆盖率的同时，胡咏提出要优化投资人结构并实行差异化的网络标准、规范二级网络建设，实施50%的建店升级支持。“当然差异化的网络标准并不是指我们销售服务标准的不同，它只是规模大小的不同。我们要在二三级市场建立微型4S店，具备4S所有的功能。”胡咏表示。

　　总而言之，检验胡咏与他提出的“经销商网络合作发展计划”的成果最为关键的标准无非两个，首先是经销商的盈利能力，这直接关系到经销商的满意度和服务质量，其次就是一汽-大众一直以来极为迫切的网络升级与换代。

　　2010年，80%的一汽-大众经销商给人以崭新的形象，剩下只有60多家经销商将尽快完成升级，值得注意的是，经销商的满意度从76.3分上升到80.9分，其中最满意的是市场宣传和市场秩序，而一汽-大众经销商的盈利能力也提升了50%。

　　“我们要注重提升经销商的盈利能力和发展能力，我们说要建设领先的渠道，要实现合作发展共赢，首先让经销商能盈利。”胡咏强调，在J.D.Power针对消费者进行的销售满意度调查方面，一汽-大众已经从第六名上升至第三名。

　　按照胡咏规划，未来渠道建设方面，一汽-大众将由经销商独立运营向独立运营加上经销商集团整合转变，由单店能力发展转向单店能力提升以及责任区拓展。