跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！
　　 2011年2月，一组照片在网络上引起了众多网民的转载、热议，照片上的中国人是大家熟悉的吉利汽车掌门人李书福，而正在帮他脱衣服的外国人是沃尔沃汽车公司总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布。从照片上看，李书福正舒服地"享受"着雅各布的"服务"。网友们调侃到，看来老外CEO已经学会了中国式的奉承文化。
　　吉利集团、沃尔沃汽车公司董事长李书福说，绝对不是，雅各布没有给他脱衣服，只是耳机就被卡住了，帮助了一下。
　　 紧接着人们发现，在这场发布会上，坐在台上的李书福并没有讲太多话，他把大多的时间都让给了斯蒂芬·雅各布。对此媒体这样评论到：对于这个来自瑞典的外国人，李书福给足了面子。
　　 时针拨回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一方则是北欧公主。双方地位的悬殊，注定了爱得艰辛。
　　当沃尔沃的高级工程师桑德默得知沃尔沃将被出售给吉利时，这位工程师工会负责人，第一个带头叫板，强烈反对，他的理由很简单：来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。
　　沃尔沃高级工程师麦格纳斯·桑德默说，西方著名的汽车品牌经常被中国公司模仿。而在他们的文化力，保持自己的独特性很重要。
　　为了阻止吉利并购沃尔沃，麦格纳斯·桑德默所在的工程师协会甚至联合了瑞典一家财团在最后一次竞标前半路杀出，参与到收购沃尔沃的争夺中来。
　　麦格纳斯·桑德默表示，问题是，他们无法筹集足够的资金，因此他们无法与吉利竞争。
　　虽然当时吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。那么，他们所强调的文化到底是什么呢？
　　沃尔沃工人们说，文化是一种生活方式，文化有自己的旅程，从人开始也结束于人。必须尊重两种文化，公司文化和社会文化，或者说是国家文化。
　　沃尔沃汽车公司全球高级副总裁沈晖说，他们把它比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
　　关于文化的概念历来众说纷纭，根据美国文化学家克罗伯和克拉克洪1952年的统计，世界各地学者对文化的定义就有160多种。荷兰著名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。
　　七年前，联想以蛇吞象的方式收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM的个人电脑业务，时任董事长的杨元庆把家搬到了美国，从下飞机的那一刻开始，便感受到了两种文化带来的巨大差异。
　　联想集团CEO杨元庆告诉记者，如果有IBM人到北京访问，联想会考虑周到，借车、住酒店、会议室等等，但是IBM不是这样的方式。
　　 当时的杨元庆一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只好自己打电话联系对方。为了解决这种文化上的差异，在随后的两年里，联想中国专门在美国设立了一个接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。文化的巨大差异也渐渐地体现在日常工作的每一个细节当中。
　　 联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始他们开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
　　杨元庆说，老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
　　 在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在这样的差异，即使都身处大西洋两岸，文化鸿沟也始终难以逾越。
　　麦格纳斯·桑德默说，美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。
　　巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
　　联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？
　　"一里不同俗，十里改规矩。"实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。
　　 2009年10月28日，李书福迎来了一场文化大考。这一天，当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福同福特高管一起，共同飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。
　　李书福说，如果工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。
　　李书福心里担忧的是，西方的工会和我们有所不同，他们可以和雇主谈判、可以左右公司对产品的调整、可以发起罢工，甚至可以对潜在的新主人说"不"。
　　位于根特工厂的会议室，就是当时的"考场"。6名来自根特工厂不同工会的负责人就是当天的"考官"。
　　菲利普·莫蒂埃是当天其中一位"考官"。他向"考生"李书福提出了一道问题：请用三个词来说明为什么吉利是最合适竞购沃尔沃的公司？没想到李书福说，"我，爱，你。"
　　李书福说，我爱你的你就是"沃尔沃"。李书福并不精通英文，甚至还带着点浙江味道的英文"我爱你"，眼前的工会代表们，会买账吗？
　　 菲利普·莫蒂埃说，当时会场爆笑，从那时起，参加会议的各方才真正放松下来，会议才真正开始。
　　 布鲁诺也表示，他们第一次与中国人面对面交谈，"我爱你"这样的回答，解除了他们的心理防备，更有利于交流。他很喜欢李书福的回答。
　　李书福说，要从心开始，而不是苍白无力的语言。
　　 在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为"七七定律"。
　　 1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，给人们带来了无限的憧憬。
　　前戴姆勒奔驰公司总裁约根o斯传普认为这宗并购案是有史以来最大的汽车工业合并，并且表示同意要使戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人。
　　但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其他的都免谈。
　　商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐说，德国企业非常注重stakeholder，就是利益相关者。而美国特别重视shareholder，就是股东股权拥有者。
　　 文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。
　　 很快，克莱斯勒就出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年的克莱斯勒，出现了18亿美元的巨额亏损。
　　著名经济学家、耶鲁大学终身教授陈志武说，虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。
　　美国洛约拉大学管理学院院长杰佛里o克鲁格说，美国的主管人员有相当于3到4倍德国人员的工资，主要原因是美国除了给工资外还给予股票和期权，他们的补偿很高。
　　不同的薪酬制度，造成了公司内部很多德国人的不满，而美国人心里也有很多的不爽。
　　克鲁格表示，戴姆勒-奔驰或梅赛德斯-奔驰显然是一流品牌，结果戴姆勒公司人员自视比其他人更加优越。
　　就在合并两年后，拉斯韦加斯亿万富翁、戴姆勒·克莱斯勒公司的第三大股东柯克o克尔科里恩提出了索赔80亿美元的诉讼，指控戴姆勒总裁斯传普1998年许诺实行一场"平等者之间的合并"是"撒下弥天大谎"。9年后，这场"超级联姻"走到了尽头。"娶进来容易，养起来难"是每一个企业进行国际化并购所必然面临的问题。资本的强势，最终也不能弥补文化的裂缝。
　　瑞典哥德堡市郊区，75岁的托马斯几乎每天都驾驶着自己已经快80年的沃尔沃轿车，穿行在乡间小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃尔沃是永远的骄傲，心存着一份难以割舍的感情。
　　 瑞典民众们表示，沃尔沃对他们来说是国宝级的牌子，是很棒的家庭车，可依赖、安全。对于瑞典家庭来说算是一个传统，到一定年龄时会有一辆沃尔沃。它代表了安全。
　　 80岁的沃尔沃是汽车安全的代表，有着严密的工会组织，这个民族工业品牌被誉为瑞典人的国宝。这是沃尔沃文化的关键部分，其隐含的文化价值还远不止这些。吉利，这家中国年轻的民营企业，该如何去管理沃尔沃？
　　李书福坦言，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。
　　 是兄弟关系，不是父子关系，这样的观点，让不少人感到十分惊讶，在他们理解的企业并购中，兄弟关系合作并不多见，李书福为什么要这样做？
　　李书福表示，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。
　　 无论人们有着怎样的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃尔沃人的顾虑。
　　麦格纳斯o桑德默表示，应该尊重沃尔沃的价值观，中国也尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务。
　　沃尔沃汽车公司高级副总裁奥乐o阿克森说，他们维持公司的独立性，沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。这是李总说过的最经典的话，他们永远不会忘记这点。
　　沃尔沃汽车公司全球总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布说，叉和筷子之间的差异是最好不过的例子，为什么要将二者混合呢？如果将刀叉和筷子混合使用，结果会是怎样的？
　　 斯蒂芬·雅各布，这位曾被中国网民调侃的CEO，在他眼里，吉利与沃尔沃的文化，各有各的特点，各有各的智慧，独立是并购后最好的选择。
　　陈志武说，在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
　　根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？
　　前通用电气ＣＥＯ杰克o韦尔奇表示，如果要把沃尔沃晾在一边，那么当初为什么要收购它呢？
　　被誉为全球第一"CEO"的杰克o韦尔奇，在执掌通用电气的近20年中，通用电气共完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元。在每一次并购前，他优先考虑的就是两家企业的文化能否融合。
　　韦尔奇说，他们试图利用好两种文化，但同时也需要确保，在财务和人力资源体系方面，对方需要适应他们的方式。
　　如果两个企业的文化差异太大，杰克o韦尔奇的答案是，迅速扔掉。
　　杰克o韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
　　每隔两周都会有新员工走进联想美国的总部，接受进入联想的第一课。今天，在联想全球的每一间分公司，随处都能看到不同肤色、来自不同国度的雇员。当年，面对着联想与IBM双方各自强势的企业文化，以及中美之间的文化差异，柳传志坚定地选择了文化融合这条道路。但是就在2008年，联想出现了巨亏，对此，柳传志是这样解读的，金融危机本身是个导火索而不是真的火药库，其实管理中文化中的碰撞真的成了火药库。
　　随后，柳传志重新出山，首先直接插手的就是企业文化的建设。在飞往欧洲考察的第一站，和一位欧洲高管的对话，让他不禁倒吸了一口冷气。
　　柳传志说，过去CEO一说大家就答应，答应是对CEO的尊重，做不到了，CEO不算帐那是领导的宽容。
　　企业盛行这种"说到做不到，最后不了了之"的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂呢？
　　柳传志说，说到做到一定要放为国际文化里边的一条。
　　如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：说到做到、尽心尽力。
　　 联想集团首席运营官罗瑞德告诉记者，由于共同创造了企业文化之道和战略策略，他们走得更近了，有很多共通之处。
　　联想集团首席运营官罗瑞德，这位曾在IBM工作了23年，又在联想工作了10年的美国人眼中，西方人与东方人，相同点永远大于他们之间的不同。
　　罗瑞德说，不管来自东方还是西方，并没什么不同，大家来自同一个星球，都想为重要的公司工作，都希望得到认同和尊重。
　　穷小子出身的吉利在婚后给了洋公主充分的自由，这是一个短期行为还是一个长期选择？他们能否相亲相爱、白头到老？现在还不得而知。但是东方文化却已经在悄然声息地影响着"沃人治沃"下的沃尔沃人。在今年的上海车展上，一款叫做沃尔沃"天地"概念车全球首发，在总设计师彼得o霍布里眼里这是沃尔沃汽车斯堪的纳维亚设计风格与中国文化的首次融合之作。
　　沃尔沃汽车公司副总裁彼得o霍布里说，那是一个典型的斯堪的纳维亚模式、瑞典模式的车子，简约、简洁的设计，没有过多的装饰。但车子本身非常大，特别是车尾，这是符合中国文化的，即后座与前座一样重要，甚至更重要。
　　李书福说，他们现在在研究的是全球型的企业文化，他希望沃尔沃没有国家背景也没有地域文化概念，而是一个全球企业文化，这是他的理想。
　　在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。