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中国慈善体制反思:慈善需要方法论

发布时间: 2012年06月25日 15:52 | 进入复兴论坛 | 来源: 《环球企业家》杂志

  慈善需要方法论

  善心的烦恼

  慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民慈善话题大讨论之后,人们开始对中国慈善体制的反思。

  体制问题不仅如此。目前中国公益慈善组织为40万个,而人口数量仅有中国四分之一的美国,这一数字为190万个。相比美国11万个基金会,中国2600个基金会少得微不足道。北京师范大学中国公益研究院院长王振耀认为,正是这种富人有钱捐不出去、穷人没钱得不到资助的矛盾,使得慈善体系发展举步维艰。

  类似的忧虑其实是一种世界问题,只不过国外长期的发展历史、完备的制度保障以及公民社会的成熟度,令慈善事业步入了正轨。而以商业化规则、企业式管理方式管理慈善组织也成为主流现象,比如洛克菲勒基金会、盖茨基金会等成为经典案例(参见配文《资本与慈善的平衡》)。

  西岸资本、亨特基金会创始人汤姆?亨特(Tom Hunter)告诉《环球企业家》记者,世界上多数人认为做慈善的方式就是捐钱,但很多时候并不知道捐的钱到底是不是真的做了好事,或者最后用到的是不是实处。“我们因此把慈善当成商业企业行为来做,自己设定目标,通过慈善行动达成,最后评估衡量效果,就像商业活动一样。”汤姆?亨特说。

  正因为制度、理念与方法等基本元素在中国慈善事业与组织中的缺失和不足,令企业家为代表的富人们一面积极捐款、一面充满烦恼。

  6年前,爱佑理事、中国银泰投资有限公司董事长沈国军在地方捐赠了一所养老院,款项到位后至今未建起来,询问后才知道善款已经被当地村干部挪用花掉。沈国军告诉《环球企业家》记者自己的感受是:“捐款反而不放心,而是烦心、操心。”

  亲身参加爱佑2008年的青海患儿回访之后,沈国军对慈善的理解改变了。他记得村长说了一句话,“你们把我们整个村都给救了。”当时大家没反应过来,村长解释说,患病家庭过去挨家挨户借钱看病,把一个村都借穷了。孩子病好了,整个村子的面貌也改变了。

  两相对比,他更相信志同道合的朋友圈子做慈善。而除了情感的打动,信息透明、运作有效率、朋友间良好的口碑,都使他开始重新考虑通过第三方平台“献爱心”,他对《环球企业家》说:“要集中通过几个途径做慈?善。”

  把沈国军带入这个圈子的就是王兵,他所领导的爱佑慈善基金会团队,自创立开始便挑战着中国慈善行业低效率、不透明、费用高等一系列旧习,如今在慈善圈和企业家圈里面已被描述为“商业化运作慈善的范例”。

  “做慈善就是重新创业,重新出发。”王兵接受《环球企业家》专访时说,最初正式的工作人员只有两名,办公室是发起人提供的一套70 平米的大开间,用的是理事们捐赠的电脑,以及一批志愿者的热情,搭起了班子。而老员工们则喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”,出差坐绿皮火车、住招待所,去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。

  在这批人心中,从“最值得信任的基金会”到“做世界上最好的儿童医疗救助基金会”,崇高愿景一直都在,但遵循商业化规则和方法去踏实做事却是根本。

  操作方程式

  无论是愿景还是方法,在2004年爱佑刚开始运作时都是未知数。如今翻开60页的爱佑2011年年报,会发现从经审计过的规范财务报表,到一组组清晰的项目流程图示、统计数字与图表,可与一份简版的上市公司年报媲美,也与国外大型慈善基金会的年报趋同。

  未知数与不确定变量,是如何变成了清晰、透明、可复制、有说服力的一套量化结果?这中间的解题方程式是如何设计的?

  爱佑强调实践的重要性。所以这套方程式没有简单的描述,只是实践再实践,接受现实世界的检验才得出阶段性的可行性。可以说,是在一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程中,王兵与这批志愿者们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”,并在行业内和企业家中获得认可。

  王兵从一开始就有明确的构想,将救助专注在儿童领域。困难首先出在项目的选择上。

  爱佑尝试过艾滋孤儿救治,理事冯仑回忆说:“我们还领过艾滋病的小孩回家,结果大家都不开心。小孩也不开心,他想凭什么你们过得这么好呢?”还考虑过骨髓配对、聋儿救治项目,但实际操作时个案差异很大。比如聋儿救治需要的进口耳蜗20万元一个,中间环节无法摸清,治疗效果又分为专业的级别,效果很难度量。

  这些失败的尝试都进一步转化为经验。在后来的实践中,他们终于找到先天性心脏病这一切入口。这个病种手术条件成熟、治愈率高、费用稳定,符合高效使用费用和效果可评估的要求。

  由此,王兵与团队找到了爱佑的维度—做政府的拾遗补缺。项目选择的标准上,首先考虑病种需要资助的程度,政府医疗没有覆盖的大病、难病,他们会重点关注;其次病种的治疗需要可评估,有通行的治疗方案且成功率高;另外病种的治疗价格要可控。

  标准的明晰过程费了很长一段时间,但也是团队理解商业化规则、学习量化管理方法的磨合过程,对于多数没有商业经验只从事过社会工作的工作人员和志愿者们,这是一次“痛苦”但必须的改变。

  当时的志愿者、现任爱佑慈善基金会副秘书长蒋昭华就觉得,那么多病种的孩子都很可怜,为什么只做几个病种而不全部救助呢?王兵解释说:“一旦做成规模必然会有规则。如果打破了规则,可能救了一个孩子,伤害了很多孩子。有时不得不作出牺牲。”

  继而便是整合外部资源,其中,医疗资源尤为关键。但民间组织打开医院的渠道并非易事,用冯仑的话说,“爱佑刚开始只是一个屌丝,没有谁搭理。”

  蒋昭华清晰地记得第一家合作医院的谈判过程。西安市西京医院曾经做过慈善类的先天性心脏病项目,爱佑初步判断该医院的技术力量和经验能够满足项目要求。没有宣传册,蒋昭华就用WORD做了一份简易的介绍资料,用4A的白纸正反面打印出来提供给西京医院。“挺感谢那位医生,他没有认为我是一个骗子。”蒋昭华回忆,这一年,爱佑与西京医院选取陕西省的一个贫困县,救助了百余位孩子。规范的操作、快速结款赢得了第一家合作医院的信任,局面逐渐打开。

  此后的几年,爱佑总结出对医院精细化考量的标准。包括医院主治医师、副主任医师和博士生、硕士的人数,床位个数,每年的手术量,以及不同年龄和体重儿童的手术费用。比如省级医院每年500例以上的手术量,基本可以判定它有足够的经验保证成功率。先心病死亡率的国际评估标准是3%至5%的。爱佑选合作的医疗机构这一数值在2%以下。

  每3个月爱佑通过后台数据对合作医院进行评估,主要审核医院的专业能力、费用控制、项目执行配合度三方面。如果医院长期只做简单病种,那么在技术实力和手术成功率的数值方面就需要加强关注;而财务管理不够精细的医院,会提高爱佑的项目操作成本,如果出现多次财务失误,爱佑就会与医院终止合作。

  正如一家公司生产力中关键是提升效率,在爱佑的项目管理中,效率意识也是常识;不同于普通商业机构的是,效率在这里对应的不是简单的成本控制、产出增加、利润增厚,而是更多鲜活生命的及时救治。

  说到效率,蒋昭华总喜欢讲田晓霞的故事。2007年,爱佑在甘肃巡诊筛查时遇到10岁的田晓霞,小女孩先心病已经很严重,但家徒四壁,父母、姐姐都是智障,田晓霞是家里唯一的希望。蒋昭华记得自己离开时,女孩在西北冬天里光脚穿着一双布鞋,站在那里直到自己看不见。之后爱佑把女孩接到医院,但此时病情延误已无法手术,在众多热心人帮助下又联系到美国可以救治的医院,当所有前期工作都完成时,女孩已经等不到了。“有人问我最大的幸福感是不是救了这么多孩子?”蒋昭华说,“但我此时常想起的却是晓霞。我不断告诉同事,为什么审核的时候要加快速度?因为耽误的可能是一个生?命。”

  为了提高效率和项目管理标准化,2008年,爱佑启用了网络业务平台系统。如今大多数办公桌上都摆放着两台显示器,这是因为涉及大量数据处理,两台显示器方便工作人员分析数据。在OA系统中进行工作,用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和手术、钱款结清,形成“闭环”管理系统。以孩子为单位,以时间点为标准,形成项目的标准化流水作业。

  网络业务平台系统也让医院对项目操作便捷,不需占用很多人力。患儿申请上传网站后,基金会对申请筛选、核实,3个工作日内给出反馈。医院和基金会共享网络平台,医院得到审核信息后通知患儿治疗,也会在网站上提供治疗过程的进度。手术结束后费用会在网上显示,第三方财务收到基金会提供的信息后付款,医院收到款后再开具发票。

  更重要的是,IT化可以大大提高项目流程和结果的可控性和透明度。透明度不足是当下中国慈善被诟病的症结。爱佑的网络系统会开放给合作方,通过账号和密码登录后,可以根据使用权限的不同,看到合作方、捐赠方,以及获得救助孩子的记录。只让捐赠人和相关人可查,实际是对多方的保护。王振耀对这种“透明有度”的公开机制称为“优雅的透明”。

  IT化还让量化更加便捷,这也是爱佑考核团队人员绩效的工具。他们吸收了人力资源KPI的管理手法,每一个人的月计划、季计划和年度计划细化,每周例会上,把完成进展跟之前的计划做对比,动态调整下一周的工?作。

  与国外商业组织的合作,也让团队管理水平得到提高。2006年爱佑申请了高盛的项目资金,起初拿到申请表大家都很懵,在反复审核过程中学到了国际通行的图表和体系语言,最终获得通过。蒋昭华说:“高盛的意义不在于得到多少钱,而在于我们的项目被国际规范化公司的认可。”之后申请里昂证券项目时就顺利很多。

  此外,通过每年10%至20%的回访率,爱佑完善了项目审核的准确率。同时捐赠人、合作方与志愿者通过回访深刻了解到公益现状,他们也希望以此给20年后公益的中坚力量提前注入现代式理念。

  设计师王兵

  不可否认的是,从理念确立、方程式设计到团队发展,爱佑理事长王兵都是灵魂人物。现年44岁的他儒雅、低调,但眼光敏锐、思路清晰,以企业家的睿智管理着这份慈善事业。

  2005年,蒋昭华见到当时只有36岁的王兵时,对理事长的年轻感到惊讶。此后,王兵每年提出的目标蒋都不相信,但每年都奇迹般地实现了。王兵习惯以数字反驳怀疑者。

  这种商业素养来自于王兵的另一个身份—鼎天资产管理有限公司董事长。从1999年开始,鼎天资产投资了当时并无名气的新浪、腾讯、阿里巴巴、华谊兄弟等一批公司。这些最为出色的经典投资案例主要源于特定的时机和王兵的眼光—对未来市场的前瞻性把握、对战略目标的清晰定位、集中优势资源的运作能力。

  从事慈善事业与王兵的抱负有关。1992年邓小平“南方讲话”后下海的一批企业家被称作“92派”,王兵正是其中之一,这批先富起来的企业家一直在探索回馈社会的方式,骨子里有着“达则兼济天下”的理想。

  而2004年6月1日《基金会管理条例》的颁布是一次契机。王兵得知政策后立刻赶到北京市民政局办理注册手续,随后他联合万通投资董事长冯仑、汇源集团董事长朱新礼等发起人于2004年底注册成立了中国第一家非公募基金会—爱佑华夏慈善基金会。有别于公募基金会,私募基金会不得面向公众募捐的性质,决定了爱佑面向企业家圈子的募款方式。

  初期的筹款全凭王兵的个人信誉,所获捐款额度也并不庞大。因为,大额捐赠不是冲动型行为,需要赢得企业家们的信任,并有可持续项目的支撑。

  信任源于对王兵本人的信任以及对他以商业逻辑管理基金会的认同。12年的投资管理生涯,王兵的商业法则始终没有发生过变化:做正确的事,正确地做事,把事做到极致。在慈善领域,他的手法如出一辙。起初的三年,爱佑专注“爱佑童心”项目,与国内近40家心脏病权威医院结成了战略合作伙伴,形成了规模和口碑效应。

  随着爱佑项目的成熟,逐渐吸引了阿里巴巴董事长马云、腾讯董事长马化腾、新浪网CEO曹国伟、百度董事长李彦宏、万科公司总裁郁亮等共15位知名企业家成为基金会理事。此时,大额认捐也水到渠成。2006年,通过朋友介绍,身为恒基兆业地产集团副主席的李家杰在考察和评估后,开始在爱佑设立专项基金资助“爱佑童心”项目,随着相互认可,李家杰成了基金会最大捐赠人,单笔金额达到3000万元。

  企业家基因的爱佑就此形成。2011年,爱佑全年募款能力超过了7000万。

  无论是受捐额还是救助者增长量,一连串超出所有人预期的数字背后,是王兵及其团队8年来做慈善所经历的挫折,他坦言,这不亚于创办一家企业的艰辛。王兵也不是没有放弃的念头,但“促使自己咬紧牙关坚持下来的是一幅幅拼接在一起的画面。”陕西的一次回访,放在窑洞上方备好的棺材、人和猪共处一室的落后,重新激发了他的责任感;当一个孩子冒着生命危险上山采药半年,把赚的10元钱送到他手中时,更坚定了他的决心。

  资源的撬动

  实际上,爱佑意图打造的是一个公益慈善的生态系统,将各种资源嫁接到爱佑平台,并由此成为撬动各股力量的支点。

  在这个系统里,不仅有医院、捐助人、被捐赠人,还有志愿者以及包括民间NGO(非政府组织)在内的各类机构。“企业家精神能把事情做成是因为通过资源配置,哪怕是迂回的方式把它实现。”王兵说。

  爱佑的项目不做全额资助,所扮演的只是一个部分资助者的角色,这就调动了当地政府、医院等社会力量一起合作,最大化保证了善款的高效使用。假设救助患儿需要三万元,爱佑资助一万元,根据新农合政策带动政府拿出一万元,推动医院减免一万元。爱佑起到了杠杆作用。“说白了是我们的性价比高,同样的钱能救更多的孩子。”蒋昭华说。

  2011年5月启动的救助孤贫白血病儿童的“爱佑天使”项目就是一个例子。北京儿童医院血液病中心副主任周翾告诉《环球企业家》记者,因为传统认识误区,白血病受到慈善关注较少,但除特殊情况,治疗后的长期生存率能达到80%。而通常一位急性白血病患儿治疗成功需大约至少8至10万元,爱佑资助4万至6万的意义在于:坚定了很多家庭的信心。“很可能就是落水前拉的关键一把。”周说。

  除了撬动,爱佑也在学习流行的互联网平台化商业模式,目的是整合各种外部资源打通平台各个环节,将效用最大化。这也是应对由单项目运作变成多项目高效率运转的考验,使更多的资源能通过爱佑的平台找到合适的“插孔”。

  “宝贝之家”项目就是这样一个平台,这是接收福利院来各地医院手术的病患孤儿医疗养护中心,孩子术后在养护中心护理1至3个月后,被收养的可能性大大提?高。

  在上海,他们联合上海儿童医学中心、一汽-大众奥迪,以及民间NGO成立的“宝贝之家”刚搬进了上海交通大学附属上海儿童医院中心提供1100平米的两层楼里。今年计划救助150个患儿,之后每年为250为300名患儿提供救助。在一汽-大众奥迪捐赠3000万的部分先期资金到位后,政府150万示范资金也已经到位。一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷表示,合作商讨了一年时间,看到爱佑项目执行过程像造车一样,每个步骤都有标准流程,专业且十分透明,这些都令人非常欣赏。爱佑秘书长耿源说,“宝贝之家的规范是非常厚的一本手册”。从患儿来到离开寄养机构每一个步骤、每一个环节的操作都是非常严谨、规范。爱佑代表捐赠人奥迪监控项目执?行。

  上海宝贝之家是当地的一个民间NGO,也被纳入该项目中。这类组织有热情但找不到好的运营模式,“依靠个人的力量和爱心,而没有规范和制度保障,很难持续下去。”上海宝贝之家创始人之一、项目副主任张敏承认。而爱佑做的就是将它们纳入到平台中,按照统一的标准、流程和管理运营,并帮助他们与捐款人对接。

  “中国公益组织终于开始有力量了,这是体制性变革的力量。老百姓需求、草根组织、企业、政府的一个结合。中国社会就在这样静悄悄的创新中创造了新的公益文明。”对于“宝贝之家”,王振耀说,“请你们记住这个评价。”

  治理与未来

  爱佑拥有一份“豪华”的理事会名单,汇集了国内一批顶尖企业家、投资家。这既是一份资源,更有深意的是,他们如同“董事会”一样,完善了基金会组织治理,在战略制定、重要决策上,也把自己的商业智慧与经验无保留地贡献到慈善事业中。

  爱佑理事会议容易达成共识。究其原因,理事冯仑认为:“价值观和理念一开始设定得比较清楚。就怕进入门后,在唱好几个调。” 但在多位理事的印象中,都记得分歧最大的一次决策—关于基金会管理费的争论。

  爱佑目前实施的“零管理费”是指将管理费与捐款分开,捐款100%用于项目执行,基金会日常管理费、运作费则由理事另行出资。在这个模式确定之前,10多位理事有一次彻夜会谈。主流意见认为,慈善和公益机构的管理需要成本来保证管理和项目运作水准,多数理事倾向于小额管理费。而王兵坚持认为,在中国慈善初始阶段的背景下,要杜绝任何可能产生腐败贪污等不确定状况的因素,让捐款人明明白白看到善款都用在项目上。王兵说:“先难后易,先把难的事情做到才能把团队打造成铜墙铁壁。”冯仑在激烈争论中抛出一句话:“既然王兵有理想,就支持他吧。”

  制度确定之后,爱佑在基金会之外单独设定了一个专项账号,理事有义务在专项账号上捐款。根据大家的实际情况和意愿,由王兵每年通过一对一的沟通筹集管理费用。目前这一模式已经被另外的慈善组织效仿。创办万通公益基金,也是壹基金、阿拉善环保基金会的重要参与者冯仑表示,自己的慈善基本观念跟爱佑有?关。

  沈国军认为,王兵赢得理事信任的秘诀在于他热心做公益,且在圈子里人缘非常好,又能与各位理事不厌其烦的沟通。更重要的是“把事情做得透明”获得了大家信任。爱佑每周在微博和网站上向社会公布每一笔捐赠和救助,网络业务系统即时可查。“从头到尾都很清楚,为什么不捐呢?”沈国军说。

  怎样在项目拓展方面保持优势?这是理事聚在一起经常讨论的问题。

  卫生部2010年修订新型农村合作医疗政策时将儿童的先心病和白血病纳入了医保体系。爱佑的贡献在于,所做的工作让政府对大病救治、对心脏病和白血病的考量有了实践的依据。政府跟进后同时意味着项目价值和发展空间变小。爱佑可能在未来国家医疗完全覆盖后淡出这两个项目,将资源投入新项目。

  部分理事的建议的是:尽量扩大资源队伍,逐步做到医院跟爱佑有更紧密关系。而爱佑即将在今年下半年设立以自闭症和脑瘫救助为主的“爱佑和康”项目,会是爱佑未来形成产业化连锁的进一步实践。

  按设想,爱佑未来战略中的实体儿童医院,将用盈利所得来反哺救助贫困孩子,形成产业化的社会企业。这依旧是一次按商业规则出牌的大胆试验。

  王兵还记得,1992年海南创业时,马路上没有红绿灯,也没有交通规则。他觉得现在中国的慈善也正处于这样的初始阶段。“中国的民间慈善未来会蓬勃发展,我们都只是铺路石。”王兵对《环球企业家》说。(《环球企业家》记者暴剑光对本文亦有贡献)

  性质:非公募(不得面向公众募捐)

  渠道:企业捐赠占比63%,公益机构捐赠占比24%;个人捐赠占比13%,5万元以下小额捐款占比不足1%

  筹款方式:

  ① 晚宴、沙龙等活动。例如,2011年举行慈善晚宴筹款1780万,沙龙筹款244万

  ② 创新平台。例如,腾讯月捐计划

  ③ 常规捐赠。例如,高盛、里昂证券

  项目

  项目领域:儿童

  愿景:做世界上最好的儿童医疗救助基金会

  1.项目选择

  ① 社会需要:与弱势群体真实需求对接。大病、难病,政府医疗未覆盖病种,或某病种未覆盖的细分类?型

  ② 效果可评估:救助效果清晰明确、可量化

  ③ 可复制:标准化的项目方案

  2.项目特点

  ① 零管理费。管理费与捐款分开,捐款100%全部用于项目执行,基金会日常管理费、运作费则由理事另行出资

  ② 非全额资助。撬动多方资源,推动地方政府、社保、医院共同出资

  ③ 与医疗机构结款。患儿家长不直接接触资助款,防止挪做它用

  ④ 项目做专。专注于孤贫儿童医疗救助,目前主要有三个项目:“爱佑童心”救助患儿超过1万4千例,全球规模最大的孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目;“爱佑天使”救助孤贫白血病患儿;“爱佑新生”病患孤儿医疗养护项目

  3.项目执行

  ① 资助型项目:由爱佑提供资助,医疗机构负责实施。

  ② 实体型项目:与民间NGO合作建立实体机构实施项目。例如,“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”病患孤儿医疗养护机构

  管理特点

  1. 体系化运作:网络业务平台“闭环”管理系统。多方合作的作业及信息共享平台。零差错、高效率、系统化运作

  2.公开透明且适度保护

  ① 透明方法:

  通过网站、网络业务平台系统,捐赠人及相关方可查到每笔款的使用结果。公开年报和年度审计报告,微博公布每周捐赠和救助情况

  ② 适度保护。捐助方及相关方根据权限的不同,通过密码查看信息。受资助患儿名字中间字隐去

  3.高效能

  目前10人团队。去年全职员工人均能效5588781.98元

  注释:全职员工人均能效是指平均每个全职员工完成的项目金额

  平台化、产业化理念,撬动各方社会组织

  ① 政府。获得了非公募基金会中最高级别的4A等级;“爱佑上海宝贝之家”获得2012年中央财政支持社会组织示范项目的150万元财政拨款

  ② 企业战略合作。与优秀的企业机构合作共赢。例如,一汽-大众奥迪

  ③ 国际合作。通与国外组织合作吸收先进管理经验;项目国际化拓展思路

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