拼凑“七巧板”

　　合久必分，分久必合。继去年一分为三之后，阿里巴巴昨天又宣布将分出去的6个独立子公司，像拼七巧板一样合成7大事业群，以实现“一个公司”的目标，进一步完成“大阿里”战略，构建“开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。

　　本报记者李斌 实习记者韩春艳

　　■调整

　　6大子公司变身7大事业群

　　昨天，阿里巴巴宣布架构调整，将原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里巴巴B2B以及阿里云6大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，希望加强各事业群之间的协同。

　　7个事业群的总裁分别为姜鹏、吴咏铭、张勇、张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，各总裁向阿里巴巴集团CEO马云直接汇报。记者梳理发现，7个事业群中，除了阿里国际业务、阿里小企业业务脱胎于阿里巴巴B2B公司，其他此前均为独立子公司。

　　阿里国际业务和小企业业务事业群的总裁分别由原B2B公司的相关业务负责人吴敏芝和叶朋担任，其他事业群的总裁均由此前子公司的负责人担任。据悉，吴敏芝之前是阿里B2B公司中国事业部的总经理，叶朋是B2B速卖通和国际站的总经理。

　　按照此次调整，原阿里巴巴中国事业部将升级为阿里小企业业务，为更多中小企业提供电子商务服务；原全球速卖通平台和阿里巴巴国际站信息平台整合成为阿里国际业务。

　　■目的

　　打通集团业务降低资源损耗

　　马云在一次内部讲话中说，随着阿里集团的业务规模不断扩大，决策体系也在不同程度的加长，“我们既要保持机体的灵活，又必须保持整个组织的高效，所以必须走出一条不寻常的路，这就是我们今天所面临的问题”。

　　此次架构调整，就是要解决这一问题。阿里巴巴的官方表述称，按照规划，阿里巴巴B2B的中小企业，将通过淘宝、一淘、天猫、聚划算，与消费者对接起来，阿里云则在打通底层数据中起到基础性作用，最终形成一个有机的整体——从消费者到渠道商，再到制造商和服务商的CBBS(消费者、渠道商、生产商、服务提供商的英文缩写)市场体系。

　　此前，阿里集团的子公司是以业务模式作为主要区隔的，如针对中小企业的B2B公司，针对个人消费者的淘宝网，以及以集团数据和技术底层出现的阿里云计算，彼此之间就主体业务而言，协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上亦构成了资源和决策效率的损耗。

　　而调整后的事业群制的管理体系，将有利于CBBS各业务线的整合打通。而在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都将完全打通，还将形成“你中有我，我中有你”的一体。

　　■分析

　　大平台生态系统初露端倪

　　对于阿里巴巴此次的架构调整，互联网分析人士李忠存认为，此次调整彻底打通了淘宝系与B2B，贯穿从消费者到生产厂商的上下游，达到全集团业务生态和管理系统融合的状态。他指出，阿里巴巴公司在过去十三年完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段以及平台形成期，开始进入生态系统的构建阶段，但也是从此时开始，集团发现原先的业务模式、组织结构、管理方式不能承载未来开放生态系统的建设，需要花非常大的力气先把内部做好，由此有了去年6月淘宝主动分拆为一淘网、淘宝网、天猫。

　　由此往前回溯，可以发现，阿里集团此次的事业群架构的提出，已经真正呈现出“大平台生态”的雏形，即经过早年各个子公司在各自业务领域的深耕细作之后，将其形成的市场份额和分类型业务进行深度整合，从而在统一的数据和技术底层上，实现大平台的生态化建设。

　　推进集团整体上市

　　“今天的分，是战术的分，我们的战略从未改变，今天的分是为了明天的合”，马云在去年淘宝一分为三时就表示，分是为了合，也就奠定了子公司合成事业群的基础。

　　资深互联网分析人士谢文表示，此次调整加强了阿里对下属板块的管控，现在分为7个事业群，从概念上不是独立公司，而是事业部，有利于整个公司的调度配合、技术调配和人员调度，有利于公司统一发展。同时，阿里也在为集团整体上市做准备。

　　管理内收形成网格化

　　互联网分析人士孙杰指出，阿里巴巴为了实现事业群制，经历了四步精心计划。

　　首先，是去年将淘宝一分为淘宝网、一淘和天猫三个子公司，此后是团购业务聚划算独立，紧接着是今年阿里巴巴私有化，然后设置了首席数据官和首席风险官，由陆兆禧和邵晓锋两个高管担任。万事俱备后，才宣布将子公司合成7个事业群。 孙杰认为，从公司管理角度来看，阿里试图搭建网格化的管理模式。事业群制以后，整个阿里更像是一个公司。原来各个子公司的负责人实际权限有所减小。因为新设的首席数据官和首席风险官根本没有隶属任何事业群，马云的意图是让这两个“自由人”直接去统一管理7个事业群的数据和风险问题，形成横纵交织的网络化管理模式。