《第一财经周刊》2012第215期封面

　　如家，巨亏的现状与可能的未来

　　并购莫泰让如家感觉到扩张与利润之间的矛盾，但新市场还在那里。华尔街需要效益，更需要大家伙。

　　文｜CBN 记者 王清 沈从乐

　　图｜贾睿

　　6月25日，如家连锁酒店集团CEO孙坚匆匆飞往纽约。出发前一天，他还在大连，带着一群加盟商参观刚落成的新莫泰168酒店。

　　纽约是一次紧张的释疑之行。这家纳斯达克上市公司此前发布了第一季度财报，亏损达到1.03亿元人民币，而去年同期它还盈利3200多万元。

　　孙坚在纽约的日程一直排到7月中旬。最初的一周，他每天要开十个会，见大把的投资人，还要举行路演，他要向华尔街解释如家的现状和未来。

　　这是如家成立以来，首次面临如此糟糕的数字。

　　孙坚认为这个结果并不出乎意料。这笔亏损中的一半，约5320万元来自莫泰品牌的直接亏损，“剩下的5000万中有3000万来自于收购莫泰所支付的利息。”孙坚对《第一财经周刊》强调说。如家去年5月对莫泰的收购及其后的整合，牵扯了如家大部分的资源和精力，也直接导致了此次巨亏。

　　对于如家来说，收购莫泰是一个为未来布局的决定。莫泰是一个拥有144家直营店、137家特许经营店的大家伙，当时由于过快扩张引起的管理混乱正面临连续亏损。但这样的规模对于竞争集团中的任何一家都是具有吸引力的。中国的经济型酒店行业在过去的几年里，一直处于快速增长阶段。酒店数量已经从2005年的522家上涨至2011年年末的7314家，八大酒店集团在行业里的集中度从33%达到70%。

　　如家也被这个快速增长的市场裹挟着向前走，通过不断地并购和扩大市场份额来满足投资人的胃口。如家在谈判桌上坚持了半年时间，相继PK掉了锦江之星、7天、汉庭、宜必思等竞争对手，最终才在去年5月以4.7亿美元的价格拿下莫泰。这也让如家最终成了经济型酒店行业里不容撼动的老大—它的酒店数量突破1000家，把第二名7天酒店集团甩在身后。对于资本市场来说，这是一个正向激励。在成交之后10分钟，孙坚就迫不及待地走进了发布会现场，向媒体宣布了这一消息。

　　但有关泡沫破裂的担忧也一直不绝于耳。“实际上不是我们要去扩张，是市场推着我们在走。”7天连锁酒店集团联席董事长郑南雁告诉《第一财经周刊》，“这些店总要开的，只是挂谁家招牌的问题。”

　　随着一二线市场的逐渐饱和，这个行业的未来呈现出两个方向：推出升级产品，到三线以下城市去。盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳对《第一财经周刊》说：“莫泰被收购之后，意味着中国经济型酒店业靠规模来讲故事的时代结束了，整个市场将不断走向细分，接下来应该开始讲效益的故事了。”

　　孙坚希望用18到24个月的时间，把莫泰打造为一个更高端的品牌，这是产品升级的一个方向，同时也可以利用这一品牌继续扩张。

　　但对于如家来说，这一切都要等到完成对莫泰的整合之后才能成立。

　　整合莫泰的过程并非预想中的那样顺利。

　　2011年十·一长假刚过，如家正式入主莫泰。在一次会议上，孙坚向所有人承诺，将保留莫泰的老员工。陆炳富仍然继续担任莫泰CEO一职，但接近他的人士对《第一财经周刊》说，陆其实只负责一些过渡性工作，真正的实权掌握在莫泰副总裁高厚生手中—他此前是如家山东大区经理。

　　如家进入莫泰后，首先做了几件事。员工关爱工程是其中一项。过去，莫泰的员工宿舍拥挤狭小，如家便在每个酒店内辟出了几个房间改做员工宿舍，员工的餐饮也比以往更加标准化，还成立了员工之家。

　　与此同时，莫泰从10月起全面推行“新标准”。这个标准在很大程度上借鉴了如家快捷品牌的管理标准，事无巨细，甚至规定了茶杯消毒池要标注上刻度，以便控制消毒水浓度。标准一直是如家引以为傲的资本。在业内，如家所创立的微观管理规范一直被认为是行业标杆。

　　但很快，莫泰内部就出现了一系列矛盾。

　　莫泰是大店，它的单店房量几乎都在200间到300间，甚至还有几间大店达到400间到500间的规模，而如家快捷酒店的房量一般只有120间左右。如家的一些新规范在莫泰遭遇了一些匹配问题。

　　李颦是莫泰上海一家店的店长，也是莫泰最早一批员工之一。新规范执行之后，她发现前台出现了超负荷运转的现象。比如，过去洗衣服务流程是由打扫房间的服务员收取之后统一交给洗衣公司；而现在则变成，服务员收取衣物后汇总到前台，由前台完成对洗衣公司的交接。类似的状况还有很多，由于房量较大，莫泰前台开始忙不过来。李颦曾经多次试图向集团反映，但得到的答复是：“我们如家做得过来，你们为什么做不过来？”

　　为了配合新标准的执行，如家在上海选了四五家莫泰，培训了10个原来快捷品牌的骨干作为运营经理，指导莫泰的改革。如家想让这些从全国各地选拔出来的骨干发挥示范作用，但最终把人划分成了两个派别：莫泰的，如家的。

　　官略原来是莫泰的一位大区经理。他回忆说，当时如家调派过来一位新城区经理上任后不久，就大手笔地换了一批店长，全部都是过去他在如家快捷的得力助手。在一些老莫泰人看来，如家的人表现出一副“我来教你怎么管理酒店”的高高在上的样子，凡事更倾向于相信和照顾“自己人”。一次，官略手下的加盟店缺一名店长，他向集团推荐的人选却迟迟得不到批准。相反，集团不远千里从甘肃调来了一名如家快捷品牌的店长。

　　两个月后，官略接到集团高层打来的电话，通知他第二天到莫泰位于上海天钥桥路的总部大楼，聊聊同运营有关的事。此前，从没有如家的人与他有过业务上的探讨以考察他的实际能力。一走进办公室，官略就觉得事情不妙。过去一年都难得见面的同事—莫泰分布在全国的10多个区域经理—全都被召集到这里谈话，每人给半小时的时间。

　　轮到他时，谈话只持续了三分钟就结束了。房间里有陆炳富和如家集团的两个人事。陆炳富告诉官略，因为集团需要，他可能会被调至另一个岗位，实际就等于降薪降职—从区域经理降为店长，并拿出一张合同让他签字。官略直接拒绝了，选择了离开。

　　事后他才知道，其实就在此前一天，莫泰总部几乎所有部门的高管都遭遇了同样的命运：要么降职降薪，要么离开。七八个部门总监中，只保留了安全总监和负责发薪水的劳资总监。如家给莫泰原运营总监提供的新职位是“安全助理”—一个从来没有听说过的职位。

　　官略等区域经理们的离开直接引起了门店震动。“当时这个事情对我们所有人都是一个沉重的打击。”李颦说，“有的员工甚至说要集体到公司去讨说法。”

　　这有些出乎如家的意料。原本还将继续向下渗透到店长级别的人事调整计划暂缓，孙坚立即召集这些莫泰的“长老们”开会，试图挽留官略和他的同事们，并安抚民心。但官略最终还是选择离开。

　　孙坚称，收购整合最难的并不是经营层面上的问题，而是改变一个人的意识，并最终将意识转变为行动。他认为，对莫泰的人事调整是整合当中不可避免的一步。“要打仗就要有懂得打仗的士兵。”孙坚对《第一财经周刊》说，“坦率地说，(莫泰)那些管理层年龄也比较大，最早做美林阁餐饮出身，基本上是不太懂酒店管理的。”

　　任何并购都会产生人事变动，但如家对莫泰原管理团队的全盘否定却显得操之过急了。“莫泰的管理层不可能所有人都不懂酒店经营。”一位业内人士评价道，“一个品牌最核心的就是管理团队，如家这么做并不是上策。”

　　紧接着，最让李颦担心的事还是发生了。去年12月，如家集团通知莫泰店长统一重新签订新合同，这个时候很多人的劳动合同尚未到期。这份被李颦称为“像手榴弹一样”的新合同立即在莫泰引起新一轮的波动。在这个新的合同上，没有具体工作职位，没有工资，但规定店长必须要服从集团的工作安排，否则集团拥有解除劳动关系的权力。当时由于事发突然，又恰逢春节前夕，许多人根本没找好下家，只能跟李颦一样无奈地选择签字。

　　据《第一财经周刊》调查，如家此轮对莫泰的人事整合共分管理层、区域经理和店长三个层面进行。涉及莫泰管理层7至8人、城区经理7至8人，店长级别比例将近15%至20%，如家接手的几家莫泰人事调整尤其频繁。全国范围来看，从10月执行新标准开始，几乎每周都有3到4个莫泰员工离职。莫泰的管理层离职之后，如家调派了自己的人入主莫泰。

　　人事动荡直接影响了今年一季度莫泰门店的销售业绩。有一段时间，门店里很多人几乎“无心工作”。一些事情也被搁置下来。官略离职前一天，还同一个加盟商约好一起谈进一步合作事宜。由于酒店节假日营销一般都提前2到3个月预热，在他的办公室还堆满了刚刚印刷好的传单和手册，还没发放给门店为即将到来的春节做准备。他一走，交接工作显然也不可能提前做好，这些事情都要重头做起。

　　一二月原本就是酒店业的传统淡季，但李颦所在的店在2012年1月春节期间的入住率特别惨淡，只有50%多，与去年同期相比减少了8%。业绩更差的还有莫泰延安西路店，这家店在春节期间的入住率甚至跌到了20%左右。这家房间数达500多间的莫泰大店自从如家派来的城区经理掌控后，经营状况一直不算理想，接连更换了七八个店长。

　　不过，如家还是想了一些办法来稳住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各异，但对于莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不变，“老事老办”。

　　同时，新标准执行情况以及2011年经营利润也并没有被计入各店长去年的绩效考核中。相反，布草计提(用于更换毛巾、床单等布草的费用)和维修计提，在如家接手后已直接从考核中去除。这样一来，门店就不用像过去那样为了节约成本而耽误了日常更新维护工作—这正是导致许多莫泰门店设施陈旧不堪、客户体验差的根源所在。为了改善莫泰的客户体验、提升定位，如家至今已经投入了近1亿元人民币。“到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本设施。”孙坚告诉《第一财经周刊》。

　　如家正在消化人事激烈调整带来的震动。从今年3月起，李颦所在的门店入住率开始显着提高，这要得益于如家打通了它和莫泰的预订系统。新标准开始全面铺开，如家对莫泰全国260多位在职店长分批进行集中培训，到今年6月，全国第一轮培训已经结束。

　　李颦从3月开始一共经历了两次为期10天左右的封闭式培训。培训中间，集团运营、财务、人事部门的负责人轮流给这些莫泰店长们讲课，培训结束之后还要通过测试才能毕业。李颦努力拿到了一个“优秀学员”称号。

　　事情似乎开始进入正轨。

　　在纽约路演时，孙坚屡次被投资者问起对莫泰的整合策略，他几乎可以倒背如流。按照他的设想，整合的第一阶段已经过去，虽然有一些插曲，但基本保证了平稳过渡。接下来的9到15个月中，如家将执行以结果为导向的计划，更加强调执行力。“毕竟我们前期的投入需要见到回报，我们希望尽早尽快尽可能好地向投资者交代。”孙坚说。在他的计划时间表里，2013年下半年开始，莫泰的经营状况会有较大起色，而到2014年莫泰会转变为一个对股东有所贡献的品牌。

　　为了达成目标，如家还对莫泰的产品模型进行了创新。针对莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以来进行了“双品牌”试点。邻近上海光大会展中心的莫泰168柳州路店成为第一家试点。

　　200多间客房按照隔层，一半改装成如家快捷品牌，一半还挂莫泰招牌，大堂里分别设置了两个前台。据店长谢大鑫介绍，如家为了这家酒店的升级改造，投入了将近70万元人民币。“两个品牌的客源还是有差异性的。如家如果满房，我们会推荐客人入住莫泰。”谢大鑫告诉《第一财经周刊》。5月双品牌营业以来，这家店的入住率一直都保持在80%左右。7月初，另一家拥有300多间房间的莫泰168安远路店也挂出了双品牌，开始营业。

　　对于如家而言，双品牌不仅降低了大房量酒店的经营风险，也帮助如家覆盖更多细分市场。莫泰的客源定位比如家时尚年轻，而且定价也更高一些。“现阶段在成本不断上涨的情况下，如果一个品牌没有议价能力，是很要命的。”胡升阳说。由于快捷品牌的涨价空间始终有限，因此几家经济型酒店集团纷纷推出了升级品牌，比如如家的和颐、汉庭的全季以及7天尚在筹划中的Mini五星。升级产品的盈利能力决定着这些大集团的未来。

　　全季由于同汉庭快捷品牌会员有10%的重合，因此近年来获得了较快发展。尤其是去年汉庭CEO季琦开始全面接手全季的工作之后，重新设计了这个品牌，实现了标准化。全季算是几个升级品牌里做得最好的，目前已经基本摆脱了经济型酒店的影子，而价格只比后者高30%至50%，很有竞争力。2012年，全季准备新开25至30家酒店。未来3年，仅在北京，全季就将增加20家。相比之下，如家的和颐品牌自2008年创立以来，似乎仍然处于试验性阶段，至今开业运营的只有4家酒店。而在上海徐汇和颐酒店，原本近600元的门市价几乎都在对折出售。

　　莫泰的品牌定位介于如家与和颐之间，它的角色尤为关键，一旦整合顺利，如家将形成三个产品组合联动，多品牌格局也将变得更加稳固。

　　为了提升莫泰品牌的定位，让它能名副其实成为中流砥柱，如家自去年收购以来，花了大价钱请来德国设计师打造新莫泰，设计稿修改了三四遍才最终敲定。新莫泰的风格会更加简约清新，改变过去莫泰过于繁复花哨的问题。另外，老莫泰过于注重外立面和大堂，忽略了走廊和房间内部，给顾客造成极大的心理落差。孙坚希望新莫泰能很好地弥补这一问题。

　　“现在已经有6家新莫泰在施工，明年会有20至30家新莫泰开业。”说起这个新产品，孙坚显得踌躇满志。“这个就是我们整合的第三阶段，未来我们会用新产品新模型去拓展，同如家快捷品牌差异化。”

　　据孙坚介绍，新莫泰将瞄准广阔的淮河以北市场；头两家直营店已经在大连和沈阳开业。

　　时针拨回到5年前，沈阳和大连这样的二线城市也绝对不会是新酒店首发的地点。但是现在，经济型酒店集团甚至把野心投注在更远的三线以下城市了。以北京、上海和广州为代表的一线市场，乃至大连、沈阳这样的二线城市，布点已经十分密集，而且还面临租金和人工成本的巨大压？力。

　　在北京天坛南门的一个小区里，有一栋奇特的“酒店超市”。沿街长达八九十米的门脸就有三家经济型酒店的招牌比肩耸立：如家快捷、速8和格林豪泰。里面的结构由于三家酒店变得错综复杂，宛如迷宫一般。速8占据4层，如家占据3层，格林豪泰则横跨三层和四层两层。速8店长官林朋说，这三家店是2008年扩张最为激烈的时候开的。最早它们同属于一个加盟商，但随后其中的如家加盟店被转手，格林豪泰则收归直营。尽管在网络评价上，住客对于这几家店恶评不断，甚至有人发现格林豪泰的衣架竟然出现在速8房间里。但据官林朋介绍，这几家店的入住率仍然能维持在80%左右。

　　根据盈蝶咨询的统计，截至2011年第四季度，上海、北京是全国经济型酒店密度最高的两大城市。其中，上海的客房总数已经超过了8.5万间。但从2008年开始，由于行业竞争加剧和物业资源的稀缺，上海经济型酒店的客房总数增长速度明显放缓。

　　一线区域市场饱和已成事实，虽然各品牌依靠差别定位活得还不错，但其中也潜藏了很大的风险—一旦宏观经济环境变差，业绩很快就会缩水。

　　郑南雁已经开始替7天酒店集团未雨绸缪了。同如家和汉庭不同，他并不急着做升级产品Mini五星。这是一个3至5年以后考虑都不迟的问题。“现在做单一品牌让我们可以更高效地快速扩张。”郑南雁告诉《第一财经周刊》。

　　他所指的快速扩张当然是有关未来的第二个方向—三线以下城市。但那里的市场并不是一片空白。区域性品牌近几年也在迅速崛起。胡升阳预言，新一轮并购潮将会在那里发生。许多人已经在翘首期盼了。

　　俞强是杭州鲁家工艺家具有限公司的总经理。他依靠早年为如家华东区多家酒店供应木材家具，成为了汉庭全季、7天、布丁酒店等众多知名品牌酒店的供应商。

　　近几年，他发现不少内蒙古、辽宁、新疆、河南的区域性酒店品牌通过阿里巴巴网商平台找上门来，希望他能给自己的酒店做家具装配。“他们有些人可能起初也想加盟如家，但觉得加盟费太高不划算，干脆就自己做，要求风格什么的和如家差不多就行。”俞强说。现在，俞强手里这40至50家区域性连锁品牌加在一起的订单总量比如家大得多。

　　河北驿家365酒店集团的发展路径同俞强描述的类似。这个总部位于石家庄的酒店集团同时也是如家的一个加盟商。这家加盟店正是当年如家在河北开业的第一家酒店。

　　其实，自2006年加盟伊始，驿家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是为了窥探如家是如何搭建管理模式的。在同锦江之星进行对比后，驿家365决定选择与如家相同的定位，但价格相对便宜20元至30元。至今，这一品牌在河北省已经有45家酒店开业，覆盖河北所有地市，甚至还进入了9个县级城市。

　　这是一个典型的样本。区域品牌先通过加盟等方式部分模仿大品牌，在此基础之上进行调整，之后趁着如家等大集团到来之前，在省内深耕，快速做大规模。

　　2006年如家的成功上市对行业内的所有人都是个巨大的鼓舞。在广西柳州，靠做通讯起家的程新华也在同一年成立了自己的连锁酒店品牌城市快捷。那一年年底，他组建了一个4人的“研发团队”。在筹备的一年当中，他带着手下跑遍了几大城市的如家、汉庭和锦江之星，一间一间开房，量尺寸，看设施。不过看过之后，他把“城市快捷”定位在比锦江之星略高的位置。“在中西部地区，人们对于酒店除了功能需求，可能还有‘面子’这一类的情感需求和社会需求。”程新华说。至今，城市快捷已经有开业酒店56家，另外35家在建，大多数分布在广西境内，少数辐射到了湖北、武汉这样的周边省市。

　　随着如家等大型酒店集团近几年的快速下沉，交锋也开始变得激烈起来。有一种观点是，很多区域“山寨”品牌之所以迅速做大，为的是等待被大集团收购。

　　孙坚对于它们几乎不屑一顾。“它们没有实力竞争，”他说，“(跟我们)根本不是一个量级，这就好比是民兵和正规军打仗。”他不排除未来会“收编”一些“零星游击队”。目前，有很多连锁规模在10家左右的区域性品牌都在争相与孙坚接触，以图卖个好价钱。如家最近也刚刚宣布以近6000万元的价格收购了拥有13家直营店的安徽e家快捷酒店。

　　身为行业老大的如家的确拥有很多傲慢的资格。比如，同其他竞争对手相比，如家有更为严格的管理体系。为多家经济型酒店集团供应家具的俞强认为，如家在品质控制上态度很严谨，“尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相当高，而且标准明确统一，非常规范。”

　　不过，驿家365市场部经理贾晓燕，并不觉得“正规军”如家进军河北，能够发挥出特别的竞争优势。截至2011年年底，如家已经在河北开出了57家店。“未来我们很有可能会跟他们打平手，毕竟我们有本土优势。”贾晓燕称。

　　她所说的“本土优势”也得到了7天联席董事长郑南雁的证实。“愿望总是很美好的，我们也想在那些三四线城市多开直营店。但是在三四线城市拿到最好物业的都是当地的加盟商，它们有太多的边际效应，人脉、信任感等等，这笔钱我们也只能让它们去赚了。这就是中国的现状。”

　　区域品牌显得更敏捷，拿物业信息比大集团快，哪栋楼前面要修路都能摸得清清楚楚。大集团则面临着管理半径过长的尴尬，选址要层层上报审批，最终还需要CEO本人到现场亲自拍板。“如家在河北可能就是设一个地方公司，里头只有10个人，而我们在河北周边这一圈就有70多人。”贾晓燕说，“一个加盟商如果要谈合作，我们的老总一个电话就能面谈。如果要见季琦或孙坚？大概得排队等上一年。”

　　如家的会员网络集中在一二线城市，并不能有效覆盖到省级以下市场。除了少量休闲游客，光顾这些三线城市酒店的大都是本地客源。“我们的单店客源基本60%都在两三公里范围之内。”贾晓燕说。

　　孙坚也许忽略了一点：当这些区域性品牌在某个省做到50家甚至100家这个规模的时候，它们可能不再是坐等收编的零散游击队了。据程新华估计，城市快捷在广西比如家的利润至少要高出5个百分点。对于如家来说，即便要“收编”，成本也可能会非常高昂。

　　品牌升级和新市场的增量，是整个经济型酒店行业未来的竞争核心。对于如家来说，眼下只能努力做好其中一个。“我们并不否认如家集团现阶段确实把主要精力放在对莫泰的整合上。”在财报发布后的电话会议中，面对分析师“整合莫泰是否影响到如家自身业务发展”的质疑，CFO颜惠萍回答说。而它的竞争对手7天则打算狙击这个分身乏术的巨人。2012年第一季度，如家新开59家店，7天凭借着单一品牌的优势，一口气开出了100家店。“我们现在已经规划到6000家店，2014年肯定要超过2000家。”郑南雁称。

　　而孙坚把未来8到10年的扩张目标定为5000家。相对于如家、7天这些公司的盈利整合能力，华尔街的投资人也许更信赖这个依然处在快速增长中的庞大市场。在纽约，孙坚从投资人的目光里看到了希望，“他们的兴趣很大。”

　　对于孙坚，对如家以及所有的经济型酒店品牌来说，这真是个好消息。

　　(应被访者要求，文中官略、李颦为化名)