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紧迫感:企业过冬的思想读本

发布时间: 2012年09月27日 14:22 | 进入复兴论坛 | 来源: 经济参考网

  

  作者:(美)约翰·科特

  出版社:中信出版社

  本书讨论的问题似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到,它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫感问题如果处理不好,即便是再能干的人或掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害;如果处理好了,即便面临巨大障碍,我们也能取得期待中的成果。

  我得出这些结论可追溯到13年前出版《领导变革》(Leading Change)一书之时。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所作的分析,这些案例的内容包括:实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是,我们发现在那些明显需要进行实质性变革的案例中,有70%以上不是没有实行全面变革,就是变革行动无果而终,或是变革虽然得以完成,但超出了预算,拖延了时间,非常不如人意。但同时我们还发现,在10%左右的案例中,人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇的是——至少对我们是如此,这10%的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分为8个步骤加以描述,其中第一步就是建立足够强的紧迫感。

  7年前,丹·科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里公布了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访,记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的事。我们在这些事里同样发现了“70%的变革无果而终”这个惊人的比例和同样发人深省的“10%的变革成果超出预期目标”,以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前,霍尔格·拉斯格博和我把这些材料写成一部寓言发表了,书名叫《冰山在融化》(Our Iceberg Is Melting),该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解。书中有彩色插图,还有丰富的角色,并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感对变革影响的教训。

  在写这部寓言故事的过程中,我头一回想到,自己屡屡被人问起:“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么?”我再三考虑,最后决定对此作出回答:他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感,并将其作为跳板,向某个新的方向奋然一跃。

  为了检验这个观点,也为了更加深入地探讨这个问题,我开始系统地向经理人们提出一组新问题:你周围人的紧迫感有多高?你如何知道这种衡量方法是准确的?如果紧迫感太低,原因何在?如果紧迫感过低,你会怎样来改变它?你会采取什么具体行动?你的行动效果如何?如果无效,在你看来,这对你所在的组织(以及你本人的事业)的影响如何?如果有效,你是怎么做的?我从这些讨论当中得出了一些有趣的结论。

  第一,我比以往更加确信,一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力,无论其规模如何,如果从一开始没有足够强烈的紧迫感,没有足够少的自满情绪,一切事情都会变得举步维艰、困难重重。这些困难会加重失败、痛苦、失望的程度,并促使变革结果进入令人沮丧的70%之列。

  第二,自满情绪比我们预想的要常见得多,而且往往会被相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织的鼎盛时期也许在10年前就结束了,但从那时产生的自满情绪却可能持续至今,这多半是因为组织中的成员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能发现不了在比他低两级的人员中弥漫着如此强烈的自满情绪,而这种情绪将最终使他的梦想永无实现之日。同样,这位经理有时也会忽略这个现实,即:自己身上也充满着危险的自满情绪。

  第三,紧迫感的对立面不仅是自满。如今,虚假或被误导的紧迫感比自满情绪更为常见,甚至严重得多,但它不易被人察觉。虚假的紧迫感也会使组织采取许多积极的行动,但起因却是焦虑、愤怒和沮丧,而不是志在必得,以及尽可能地去争取胜利的决心。虚假的紧迫感会使行动带有狂热情绪:一个会议接着一个会议,制造大量的书面文件,快速地在原地打转,运行不善,全无目的……这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。

  第四,把虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感,这是当前的一个重大问题。人们经常误认为狂热的行动反映了真正的紧迫感,但最终面对的问题与失败和自满情绪所造成的结果没什么两样:攻关小组效率低下,企业业绩不佳,大家的情绪受到打击,有时是严重的打击。

  第五,如果人们认识到了虚假的紧迫感和自满情绪,很可能将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略,运用各种实用的策略。本书主要阐述的就是这些方法。

  第六,紧迫感正在变得越来越重要,因为变革正在从短期行为转化为持久的行为。昙花一现的变革只能有一个重大目的,比如实施公司有史以来最大的一次并购;在持久变革中,同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不间断地发生。在短期变革中,建立足够的紧迫感只是一时心血来潮;在持久的变革中,建立和保持足够的紧迫感却必须贯穿始终。这两种不同的变革会不断向我们提出挑战,但是在这个变化速度越来越快的世界里,我们正经历着一个更加全球化的、从短期变革转向持久变革的过程,这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之,强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的资产。

  我过去谈论过紧迫感问题,是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么,本书的新意何在?读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书:它是我对一个比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出有关紧迫感的更加广泛、深入的观点,包括具有建设性的真实的紧迫感和破坏性的虚假的紧迫感之间的鲜明差别,一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略,以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。

  本书讲述的许多案例都与失败和成功有关。其中有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事;还有一则是有关一位27岁大学刚毕业的年轻人的故事。失败的事例使人警觉;许多成功的案例在我看来则更加发人深省。这些故事可能有3/4与美国的企业组织有关,但我毫不怀疑,其中的基本观点适用于任何文化。(文章有删节)

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