2011年，双童的吸管销售额是1。6亿元，共生产了7000吨。能把吸管生意做的这么大，楼仲平的智慧不仅仅表现在了产品层面。实际上，他同时是一位沉着冷静、高瞻远瞩的商人。

　　在双童走过的这20年中，国内有竞争，国外有危机。很多比双童发迹早得多的小商品企业在各种萧条和劫难中都关了门，或者转移了产业方向，有的干脆做了“跑路的浙商”。但楼仲平却步步为营地走了过来。

　　他的第一个得意之作是品牌化。那是1995年，包括楼仲平的公司，义乌有几十家生产吸管的小作坊。楼仲平发现，这些作坊生产的吸管的外包装都有两个儿童的Logo。他灵机一动地去工商局打听了一下，工作人员虽然不知这Logo的来历，但却告知他还没有人注册该商标。楼仲平立刻回家取了钱注册了这个商标并在当地报纸上发表商标权声明。这也是义乌市的第17个商标。

　　楼仲平是个喜欢尝试新鲜事物的人，他在1995年便接触到了计算机和网络。美国在线、瀛海威等这些互联网早期的弄潮儿，他都门儿清。1997年，在马云还在为外经贸部设计网页的时候，楼仲平就独自找到了B2B的海外销售渠道。

　　2004年，双童吸管通过传统和电商两条腿走路的方式已经做到世界规模最大。然而，正当阿里巴巴如日中天的时候，楼仲平却改变了主意。他认为，虽然欧美客户的定量大，付款及时，但享受够了Made in China的它们过于强势。在美国K-Mart、多乐趣一元店面前，双童根本没有议价空间，更值得忧虑的是，如果按照这些欧美客户的大规模订单布置生产线，那么双童将被死死地套牢在低端产品的层面上，没有精力去创新。

　　于是，在2005年，楼仲平召开了双童的第一个“五年计划”转型大会，将企业的转型目标定位于“不做大客户”，“要品牌”，“要创新”三大原则。正是从那时起，双童开始走上了创意产品的道路，其客户群体也慢慢变成了1万多家之多的“长尾”。

　　时间证明，他的这种决策是明智的。其后，K-Mart、多乐趣一元店双双破产，而双童却在日本和国内找到了虽然订单小却利润更高的客户。

　　“做量的低附加值产品容易胖死。”这种敏锐的观点并不是他在商学院学来的，而是自己在实践中体悟的成果。“事穷势蹙原其初心，功成行满观其陌路”，他总能捕捉到别人不易察觉的东西。

　　其实，在楼仲平看来，他的很多创新都是“困而知之”的产物，而非自己多么有智慧。他向记者举两个例子证明：因为吸管生产是极偏的行业，不可能有机械公司给双童制造生产机器，要想产品创新，双童只能自己研发机器。而中水回收，实在是因为义乌是水资源匮乏地区，现在的每吨工业用水已经上涨到了6元以上。他只不过是把自己去日本访问时候的一个见闻给实践了一下。