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巨人的成长:抓住机遇、战略清晰、资本运作、联合重组

发布时间:2012年03月10日 18:10 | 进入复兴论坛 | 来源:中国网络电视台 | 手机看视频


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  巨人的成长:抓住机遇、战略清晰、资本运作、联合重组 

     主持人:宋先生,我们了解到,您36岁就担任了北京新型建筑材料总厂一把手,2002年先后被任命为中国建材总经理、董事长后,中国建材年均销售收入复合增长率、净利润复合增长率、总资产复合增长率均实现了较大幅度的增长。刚才开场白的时候也介绍了一些背景,您能不能简单归纳一下,这些年中国建材在改革转型中取得的成绩,因为这个数字让我们看起来是非常喜人的。

  宋志平:中国建材这十年确确实实实现了跨越式成长的发展,如果我们去考虑这十年的成长动因的话,我想应该是三个方面:第一,这十年国家的经济建设发生了巨大的变化。第二,这十年中国经济的结构性调整也发生了新的变化。第三,企业适应了市场发展的规律,取得了巨大良好的成绩。应该说是这么三点。

  归纳为到企业而言,我想中国建材做了几件比较大的事情。一件事情是明晰了战略,十年以前,我来这家公司的时候,这家公司的特点是规模小、没有清晰的战略目标,不知道究竟我们应该去做什么。所以十年以前我来做的第一件事情,就是我们先来研究一下战略,开了战略研讨会,广泛地听取了行业内这些专家、老领导大家的一些意见,那个时候决定从之前规模较小的普通装饰建材业回归做中国建筑行业主流的大型企业,做像水泥、玻璃这些大宗产品。都明确选择为战略目标。所以这非常重要,因为我们总讲“种瓜得瓜,种豆得豆”,如果没有一个清晰的战略,即使你再努力,你的努力也会白费力了,这是一个很大的一项工作。

  第二,进行了债务重组、资本运作。十年前中国建材和很多国企一样也是一个负债累累的公司,没有清晰的战略,规模小、还负债很多,这些负债都是逾期负债,所以企业没有信用等级。今天有人说银行很支持央企,好像只要是见央企银行就贷款,实际上不是,银行是和企业之间按照企业信用等级进行放款

  主持人:优良企业肯定贷款比较容易。

  宋志平:十年前中国建材的信用一个B级都没有,我们等级从3个A到一个B级,也就是没有信用等级的公司,这样的一家企业无法发展。当时我们进行了大规模债务重组,得到了各个资产管理公司,包括像信达的非常大力的支持。通过债务重组,一年以后,使这家公司成为一个有信用等级的公司。

  主持人:好贷款了。

  宋志平:当然中国建材现在是3A级和3A+的公司,这个对我们非常重要。另外通过资本运营,能够解决企业资金从哪里来,要发展资金从哪里来的问题。中国建材当时做了比较大的事情,是将有效的资产打包起来,组建中国建材股份公司在香港上市,获得持股,这个上市并取得巨大成功。过去这几年融了四次资,融了一百多亿现金,用来发展我们的企业。

  第三,通过联合重组解决企业从哪里来的问题,到底我们该怎么去扩大规模、怎么去发展承担。中国建材认为像建材行业中里面企业足够多了,工厂足够多了,不应该再简单地用增加新线的办法,去打败这些已有的企业,而是应该联合起来,走一条联合重组的道路。所以中国建材那个时候就开始明确了以联合重组为扩大规模的主要方式,像在水泥领域到现在联合重组,组织了三百多家水泥公司,这不是小公司,都是具有资源和优势大的公司,都组织到中国建材里面,形成了现在三亿多吨的产能,成为全球最大的水泥企业。这些工作都是中国建材这十年里面,使得中国建材发生质的变化的一些最最基本的工作。

  我记得在六七年以前,那个时候我到法国,法国当时有全球最大的建材公司叫圣戈班,这家公司的老板叫白法先生。CNBM是中国建材的英文简称,白法先生当时对我说,CNBM是全球最具动力的建材企业,我们每个月都要研究一下CNBM在想什么,我当时出来以后感觉到他是不是在奉承我,拍我马屁,想想我又不至于,就问我同事说,今天为什么他这么说?这些年过去,我们回过头去看,其实就是圣戈班70多岁的白法先生,他比较早地发现了中国建材这家公司,觉得它是一个快速成长的公司,在全球是最具动力的公司。事实上你看这些年过去,去年业绩中国建材在全球排在第二名,排在圣戈班之后。所以确实一路走来,中国建材做了一些大的事情。

  其实在一个企业的发展史上,差不多,机遇就那么几次,中国建材抓住了中国经济发展和结构调整的机遇,通过我刚才讲的清晰战略、资本运作、联合重组,迅速地发展成为一个全球的巨型的建材企业。

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