金融海啸袭来

播出：2008-11-16

傅成玉（中国海洋石油总公司总经理）
王胜忠（《经济观察报》副总编辑）
付舒拉（中国航空技术进出口总公司总裁）
高门中（汇思人力资源集团总裁）
俞尧昌（广东格兰仕企业集团有限公司常务副总裁）
高门中（汇思人力资源集团总裁）
张宏（经济观察网执行总编辑）
姚纳新（聚光科技杭州有限公司首席执行官）
大卫·汤普生（理特管理咨询副总裁）
韩晓平（中国能源网首席信息官）

主持人（陈伟鸿）：
    好，谢谢各位光临我们《对话》节目的演播现场。
    一段时间以来呢，人们在担忧当中看到来自美国的金融危机席卷了全球，而且愈演愈烈，甚至影响到了包括欧洲和美国等地的一些实体经济，那么我们中国的经济如何才能防范这一系列的风险呢？在今天的节目当中，我们请到了一家企业和大家共同来关注这个问题。这家企业是一家央企，他在国民经济的运行当中扮演着非常重要的角色。那么，他还身处在一个跌宕起伏的行业，那就是石油行业。所以我想他们对于风险可能有着更深的感悟，他们是谁呢？

（播放短片）
解说：
    中国海洋石油总公司是集油气业务、天然气及发电、炼油、化工等于一体的综合型能源公司，中国海油1982年成立，2007年销售额已近1600亿元，利润565亿元。中国海油现任总经理付傅成玉1982年加入中国海油，1995年傅成玉离开公司，受委派到当时的美国菲利普斯公司国际石油亚洲公司担任副总裁。1998年，亚洲金融危机爆发，国际油价大幅下跌，中国海油生产经营一度预亏三千万。1999年，傅成玉回到中国海油，担任南海中部公司总经理一职。2003年，出任中国海洋石油总公司总经理。美国次贷危机爆发后，国内的一些大型中央企业开始受到影响，10月23日，中国中铁和中国铁建承认，两公司分别出现巨额外汇对亏，亏损共计超过22亿元。同时，第三季度国内钢铁行业也出现全行业亏损，截至10月份，全国大中型钢铁企业的亏损面超过60%，里面不乏大型央企。作为中海油的掌舵人傅成玉曾多次在不同场合表示，到2010年要实现为国家供应一亿吨油当量资源总量的产量目标，实现销售收入2500亿元，再造一个中国海油。新的危机袭来，中海油的计划会受多大的影响呢？

主持人：
    短片当中其实提到了一个沉重的命题，面对这样的一道考题，中国海油会交一份什么样的答卷？他们会有什么样的应对危机之道？在节目现场和大家共同来分享，让我们用掌声请出今天的嘉宾傅成玉先生，有请。欢迎您，傅总。
傅成玉（中国海洋石油总公司总经理）：
    谢谢！谢谢！
主持人：
    中国海油的很多业务作业可能都是在海上，对海上的这些突发的风险可能有着很多的认识，你觉得用海啸
来形容这次的金融危机，贴切吗？
傅成玉：
    应该说这个词在今天的金融危机来说一点都不过分，海啸我们也没体验过。
主持人：
    没体验过。
傅成玉：
    但是我们知道印尼发生海啸它的破坏力，但是由于我们常年在海上我们知道台风的威力，2006年5月，一个叫珍珠的台风正面袭击了我们南海的油田，我们海上所有的设施，它设计的标准都是按照我们国家历史上记录的百年一遇的最高级别来设计的，但是这一次远远超过了百年不遇的级别，所以我们一个十五万吨这么大的生产装置，十条锚链七条被撕断了，在三百米水深海底的生产管线被拉断了，我们当时这个油田一天产值一千万人民币。
主持人：
    我们坐下来慢慢来聊，你们面对金融海啸的一切的应对之道，好不好？
傅成玉：
    好。
主持人：
    来，请坐。
傅成玉：
    好，谢谢。
主持人：
    其实我想节目一开始您说到了台风，我想海啸是比台风要厉害更多的一个自然的风暴，那在这一次的金融海啸当中，您个人体会到什么样的一些冲击？
傅成玉：
    冲击呢就是你看我们的油价，从一百四十七美元现在突破了六十（美元），这个冲击是最大的。
主持人：
    每天是什么样的心情看着这个油价？
傅成玉：
    到今天为止，我们还感觉到比较放心。我的这个心情更多地是看我的国际竞争对手，我感觉他们要比我更焦虑，自从改革开放和外国公司合作以来，我们每天都看着他们在做什么，在想什么，然后他们今天的做法对明天会带来什么影响，对他们自己会带来什么影响，对这个行业会带来什么影响，油价往下跌，一方面会带来我们的经营压力，特别是收入的压力，但是同时也带来新的机遇，问题就在我不怕它跌到哪儿，我只要比我的国际同行
多一口气，晚死一天，我就没事。我们今天是说严冬来了要为春耕提前做好准备，今天不紧，我们去年应该是年终的时候，我们紧了，那个时候就是在次贷危机刚刚有一点报道比较多的时候，我们开始全面的紧，这个时候我觉得我们是准备春耕秋收。
主持人：
    今天我们的现场有几大阵营，你可以看到有媒体界，然后有企业界的，有新锐的力量。来，我们看看谁有问题想要提出来？好，来，王先生有请。
王胜忠（《经济观察报》副总编辑）：
    你刚才也讲了油价的情况，做一个比较，从一百四七（美元）到现在不到六十（美元），那么它的跌幅将近百分之六十，而在1998年的时候，它的跌幅才只有百分之三十四，那我想从这个角度来看，我们在做春耕有一个时机选择的问题，你认为我们对这次的金融危机也好，或者叫经济危机也好，或者叫衰退也好，我想你怎么来判断是不是比1998年更厉害？因为我想春耕的时机选择，一定是取决于你对整个大势的判断。
傅成玉：
    从这次金融危机它影响的范围，如果用地震来讲，它的强度、烈度、波及范围都是1998年远远不能比拟的，但是我们要看另一方面，就是我们企业经过十多年的改革发展，我们抗风险能力已经和当时不可同日而语了。为什么说现在机会更好准备春耕呢？实际上就是这种大跌的时候，带来了我们一个新的机遇，什么机遇呢？就是我们投资的成本会大大降低，比如说，我们现在在海上的所有工程都是钢铁堆起来的，造船业过去是你都知道钢材价格猛涨，我们就是跟这个相连的，现在是猛跌了。我们就是要抓住这个机会，能够带来下一轮增长的时候我的成本就低了。
观众：
    傅总，您好，我想请问一下，对目前来说，因为你也提到原油价格已经跌到六十美元以下了，可能对以原油为原料的这些制造业，以及像我们这样的普通消费者来说是获益的，但是像对您这样的企业应该代表一定程度上利益的亏损，您怎么看这个问题呢？
傅成玉：
    实际上呢油价高低决定它最本质的背后因素还是供给关系、供求关系，如果说我们的油价特别低，它的投资一定会降低，投资降低它一定会过几年油价一定会往上再高涨，这是一个规律。
    第二个呢，油价低对消费者是好处，但是很多消费并不是我们个人消费，在能源领域很多是企业消费，企业消费很低的时候又导致了一个能源的浪费、环境的污染，企业不追求进步，特别是技术不进步，其实呢这个东西不是说越低越好，我觉得我们中国今天和世界经济已经紧紧联系在一起了，所以这个能源价格它是反映了一个世界的供求关系，在这个里头又反映了一个企业和国家的竞争能力问题，价值你是不能决定的，但是产出你要能决定。我们都用油、都用气，作为企业来说我们唯一的能力是干什么呢？你是一百四十七美元一桶油，我也是一百四十美元，但是我消耗的油产出要比你高，这样对于企业来说，我的企业才有竞争力，如果竞争力强，你的效益好多交税，政府拿这部分去补贴特殊行业、补贴低收入人群，因为最终是国家和国家的竞争力，而不是咱们圈在国内看我们自己高和低。
主持人：
    其实往往提到危机的时候，大家会把1998年的那次危机跟这一次的金融危机做一个联系，我们也在下面的这个短片当中做了一些梳理，我们一块来回顾一下这段历史。

（播放短片）
解说：
    1998年，亚洲金融危机爆发后，每桶油价跌至12.7美元，比1997年下跌34%。亚洲金融危机仅在1997年给世界投资者造成的直接经济损失就高达7000亿美元，是一战经济损失的两倍多，其中亚洲共损失5160亿美元。10年过去了，从2007年3月，美国次贷危机爆发到现在，每桶油价已从147美元一路跌破60美元，美国已拿出就救市？？资金近7000亿美元，欧洲各国救世？？方案出资总额已近两万亿欧元。在中国，11月9日，国务院公布了扩大内需促进经济增长的十项具体措施，投资总规模高达4万亿元人民币，而这十大措施旨在拉动内需，防止金融危机对中国实体经济损害的扩散。

主持人：
    作为一个亲历者，对于相隔十年这样的两次金融危机，中国海油会有什么样的不同的看法吗？
傅成玉：
    过去的亚洲金融危机是仅仅在亚洲，它波及的面还是相对很小，现在是发源自美国，它波及的是全世界，强度上这一次和上次那是远远超过上次。从我们在海外，因为我们在海外经营，现在在海外的我们的经理打电话，说外面的世界很凄凉，活在中国很幸福。另外一个就是现在有好机会。
彭建国（国有资产监督管理委员会研究中心副主任）：
    大家用这个词也能看出来，1998年叫亚洲金融风暴，叫风暴，这一次大家叫海啸，金融海啸，所以大家都是应该认同这次危机程度更高、更猛烈。
付舒拉（中国航空技术进出口总公司总裁）：
    1998年的经济危机和现在的经济危机相比较，我们是以贸易为主的。1998年的经济危机对于贸易企业来讲，实际上是一个机遇，因为那个时候东南亚地区的出口，他们原来是出口主要占据的市场，而被我们取代了，作为内地香港当然也受到了影响，可是今天我们看2008年的经济危机，或者说金融海啸，我觉得我们看到的不光是金融，我们看到的是美国这样一个世界经济的主体，它由于金融海啸所导致的深层次的变化，将对我们有更加长远的影响。另外一个，美国对虚拟经济的追求，到现在对实体经济的关注，或者说加强，这对我们所有，特别是以外向型出口的国家，拉动经济发展的国家，那可能产生的影响是相当深刻和长远的。
主持人：
    1998年当时中国海油发布了预亏，后来是扭亏为盈，但是做到这一点，我们不知道靠的是什么？
傅成玉：
    靠我们万众一心，第一，把所有的非生产性开支一概全停了；第二，我们的全员减工资。在1997年经济危机的时候，1998年那个时候，油价曾经到了十二元多，实际上实现我们卖的油价，咱们说WTI（西德克萨斯原油价格）十二元多，实际我们才十元钱。那个时候我们感到了不像今天这个能力，那是全面紧张。由于金融危机一来了，咱们国家对金融领域的管制严了，所以贷款就非常难了，我们当时是想一批油田要开发，但是国家规定贷款额度不能超过净资产的百分之五十，然后你还得有百分之三十的自有资金，我们就做不到。做不到，当时我们把所有的非建设性的投资全停，同时我们把全体员工降工资百分之十，再加上贷一些款，我们当时投资了一些油田开发，那个时候成本很低，结果三年过去油价涨的时候，我们得益了。也从那儿开始，我们开始全面抓成本管理。
主持人：
    我在资料上也看到，其实在1998年的时候，如果我们中海油当时要裁人的话，可能大概有两万人左右属于要被裁掉的行列是吗？
傅成玉：
    其实裁人，在我们发展的整个历史上，我们遇到的多次非常严峻的挑战，所有的挑战都跟人有关，比如说我们的油田服务公司，袁先生他那儿，我们当时要在香港上市，那个企业当时近八千人，我们请了两家国际顾问公司投行，给我们做下来几个月，最后提个建议说你要至少裁两千人，因为你这两千人不裁，我们人均销售额、人均利润都达不到国际同行业的平均水平，这是事实。但是经过六个月，最后我们还是决定一个也不能裁。有这么几个原因：
    第一，我们觉得确实人多，我们跟国际同行比确实达不到平均水平，但是我们前几年的发展趋势是好的，企业是向上的，在后几年预测比前几年还好，所以我们没有必要讲人均，所以这个公司最后这个管理层把这两千人不但没裁，现在发展到一万四千人了，从八千人到一万三千人，就是现在中央提的，发展中的问题一定通过发展来解决。
主持人：
    您现在回过头来看，您觉得是当时的无心插柳还是有意为之？
傅成玉：
    是不是无心插柳，我再讲我们后来更艰难的事。当时石油部接过来两个六十年代成立的老企业、老矿区，都是在当时的偏远地区，这个矿区到2004年，我们开始改革的时候，每个矿区员工、家属、小孩、离退休，大概从三万人到五万人。我们后来改革的时候，就是把最优的资产拿去上市，我们第一步是把石油公司拿出去，百分之八十的资产拿出去了，只有百分之三的上市了，一千人。那么，后来我们又不断地把后边的其它企业重组，又把十个专业公司组成两个又上市了，又带走了百分之十二的资产，百分之三十七的人，最后实在带不走了，剩了百分之八的资产，百分之六十的人，那六十按照当时也是两万多人，我们通过十个月，让员工自己讨论我们能不能活，当时我们总部一年给补贴六个亿，那么最后是员工拿出来说，我们能够自己活下去，所以最后我们没有一个下岗，没有一个待业，没有一个买断。整个再一重组两万多人，全发展起来了，到现在我不但不给它补贴了，一年盈利还十多个亿。
俞尧昌（广东格兰仕企业集团有限公司常务副总裁）：
    我们现在很多企业面临的危机是什么？当然有客观环境所造成的，但是据我所知，我们广东很多企业实际上自己也在投机，就是说去年有很多家电企业现在面临困难的概念是什么？去年炒股、炒房地产，就是不务正业。现在股市等等这一种泡沫在迅速增发的时候，他们的压力就会很大，所以我特别感觉到，傅总他们的一些经营理念，特别是在用人等等方面，跟我们格兰仕当时的做法是很相象。
高门中（汇思人力资源集团总裁）：
    没有人愿意裁人，因为裁人对企业的声誉，以及员工的忠诚度，将造成很大的影响。因为并不是说所有的企业都像中海油、格兰仕这么大，很多企业现在的订单量只是平时的五分之一，那么在这样情况下，他要养很多的工人，裁员是不得已而为之。有的员工确实是你的成本，他不进取，给你带来的是单技能的，生产力比较低下，
有的员工是人才，他的是你的资产，所以在进行裁员之前，还应该要进行人力资源盘点，哪些是你的资产，哪些是你的成本。另外一个，不裁人这一定是一件好事吗？不一定。
主持人：
    有反对的，反对有效。我们听反对的意见。
俞尧昌：
    我补充一下，应该那么说，精兵简政是我们在每一时刻、每一分钟都在发生，而不是说海啸来了、危机来了，我们再来考虑这个问题。
主持人：
    海啸来了它是一个很好的应对办法吗？
俞尧昌：
    我们现在就感觉我们现在还在招聘，招聘是什么概念？过去比如说好的时候是两个选一个，现在可能是一百个里面我们可以选一个，所以对我们来说可能会更有利，所以所谓利与弊的过程当中，它是相符相称的，关键是看你怎么去掌握。
付舒拉：
    我们在整个系统，在我们改革的几年当中可能我们有上千人，这个转换机制我们可以先转换一种身份，然后再来重新招聘，这种也是企业在运作过程当中，可以选择的一种办法。
主持人：
    你的员工有没有想不通的？
付舒拉：
    有。
主持人：
    什么表现？
付舒拉：
    也有很激烈的，也有很多人说我们是支持改革的，为什么改革改革到我们头上来？我是吃苦耐劳的，为什么今天我干不下去了？因为时代在进步，如果你要不进步你就不能适应时代的需要，所以我们现在在企业里提出来的员工要有理想、要有智慧、要有才干、要有激情，我说我们需要的人是这样的人，如果你不符合这样的标准，那你就要选择适合你的地方。
彭建国：
    我呢赞同傅总讲的我们中海油的做法，为什么？我觉得两条：第一，对人员这一块，企业不能当遇到困难的时候，我们马上想到把人员作为包袱推向社会，这样等于我们国家是一个人口大国，几十亿人口，每年要安排的新增的就业岗位一千万个，所以如果说我们企业一遇到困难以后就马上推向社会，这样政府、社会负担太重了。
主持人：
    俞先生马上就不同意了。
俞尧昌：
    作为一个企业来说，它是一个经济实体、经济细胞，它没有义务去养无效的、无能的人，当然也不是说社会去养他，我们说的是应该逼他们自己养自己。
彭建国：
    所以刚才傅总讲的我把人员不是当包袱看，而且化包袱为资产，化不利条件变为有利条件，通过岗位的置换也好，通过培训也好，通过别的途径来使人员发挥作用，我觉得这种方法是比较可取的。
张宏（经济观察网执行总编辑）：
    傅总，首先我认为你是一个很幸运的人，因为你在中国，中国至少有两大防火墙：一个是人民币不可兑换；第二个是油价的管控，不然的话我想你的情形会比现在不那么乐观。我前两天采访了三星的总裁，三星在1998年的时候是最危机的时候，他们必须要裁掉三分之一员工，卖掉所有的非核心资产，他们就像你所说的最重要的事情是保住现金流。
傅成玉：
    韩国的企业曾经给我提过这个问题，正好咱们的新的《劳动合同法》刚刚公布，他说，我们韩国企业在中国的投资现在感觉压力非常大，各方面成本都高，新的《劳动合同法》又公布了，我们的成本受不了，那么他就问，说你怎么解决的？我说，你的韩国劳动力在韩国你们的企业不比这成本高得多，为什么在韩国还活得好好的呢？我说现在作为企业家，你的责任是什么？不是说怕我员工工资高，而是怕我的员工产出低，如果我们在中国的企业，我们中国的民工老是拿那么低（工资），我们中国能强大吗？我们老百姓能富吗？这是一个。
    再有一个，就是中国的企业家，如果你没有能够打造一个能付高工资的企业集团的话，我觉得你没有竞争力、吸引力，员工也不愿跟你，你想养他，可能人家好的不用你养，人家跑掉了。所以如果我们把中国十三亿人
当包袱，这个国家没前途了。我们所有的人都得要把人当资源，然后怎么办呢？提高他的素质，你也别让他变成懒人、变成包袱，所以这一块当然是我们的责任。
姚纳新（聚光科技杭州有限公司首席执行官）：
    当然有人会说，国有企业承担国家责任、社会责任是应该的，那么我的想法其实所有的企业都应该把社会责任和经营思想，包括经营者的经营能力，都要达到非常好的统一。刚才我们大家一直在探讨的是裁员减薪的问题，其实非常好地说明了一个企业家和经营者的经营能力的问题，就是说你有没有能力让你的员工在你这里有饭吃，当然我们企业是一个高新技术企业，是专注于高端的分析仪器仪表的，我们其实发展得非常快，这几年每年员工都是翻一番的增加，我们企业在现在这个时候可能就是促进就业增长的非常好的时机。
观众：
    在这个方面出现什么样的一个现象呢？就是珠三角倒闭的这些企业上百万的工人一眨眼多哪里去了，我现在发现这部分工人逐渐在在长三角出现，也就是说在国家缺乏一个动态的人力资源供给和需求的网络，而在国外这个系统比较健全，也就是说我非常同意傅总刚刚讲的，我们是一个人口大国如何变成人力资源强国，这个会催生一个产业，就是人力资源产业，我相信在这个社会变革过程当中一定会有这样的公司在中国出现。
主持人：
    好的，谢谢你。前面我们在谈到危机来临的时候，看到中国海油每一次的从容面对，好像傅先生言语当中反复提及的一个字眼就是，我们有一个全面风险管理的体系，这究竟是什么样的一个体系？

（播放短片）
解说：
    由于所处行业高风险的性质，中国海油始终在风险中求生存、求发展，从2005年开始建设，并逐步完善了以全面风险管理为核心的管理体系，这种机制可以在科学评估项目风险、投资收益率、资源保障情况的前提下，通过民主讨论、民主决策，做出较为稳妥的最终决策，例如投资决策委员会通过的决议，如果总经理认为风险较大，可以一票否决，但投资决策委员会未能通过的决议，总经理不一票通过，中海油这样的管理体系，应对今天下来的危机能派上用场吗？

主持人：
    中国海油的这样的一套机制在今天金融海啸席卷而来的时候，究竟有没有派上用场？
傅成玉：
    我们这个行业有一个特点我们叫三高行业：是高风险、高投入，就是高成本，一个是高技术。我们企业刚才说这个制度里就是只能围绕主业的产业链投资，其它的任何再能赚钱的不允许去。比如说房地产，比如说到市场炒股票，比如说金融产品，再比如说搞什么资产担保抵押，这是不允许的。在基层这一块我们的部门就把它把住了，到不了我的决策委员会，就是制度管一个企业。如果靠一个人的话，我想我们的这个企业可能今天好，明天就变坏了，过去我们这个集团是按照《企业法》登记的，《企业法》里头没有董事会，是按照总经理负责制，过去叫厂长负责制，总经理负责制实际上就给了你一票否决的权力，或者决策的权力。但是其实风险很大一块，就在总经理上，那么怎么办，通过企业治理，在没有董事会的前提下，我们成立管理委员会、风险决策委员会，还有金融投资决策委员会，通过这些人来给我把关，给我戴紧箍咒。
主持人：
    我们来看看他们怎么把关的，有没有投资决策委员会否定的一个项目，但是你心里是一直耿耿于怀，觉得就应该做，但是怎么就被他们否了呢？
傅成玉：
    没有耿耿于怀，是我非常推崇的一个项目，但是被否掉了，什么项目？这是我们中央的一个大银行上市，因为上市之前，它的一把手先找我，说因为你们在国际上的形象也好，你们公司实力也好，我们希望我们重组你来作为一个发起人，然后我组织了一个团队进行了两个月的分析和尽职调查，最后拿出来的条件说这是值得的，拿到了我的投资决策委员会上，投资委员会票决了，不讲谁官大谁官小，那么最后没通过。
主持人：
    出乎你的意料。
傅成玉：
    出乎我意料。那么没通过也不是没道理，第一，认为我们投资三十亿，还不占人家百分之一，连个董事会席位都没有，对这个公司怎么管理我们不清楚。第二，当时没有说你有退出机制，只是说多少年以后你才能够考虑这个事，所以大家提了这么多东西，最后一投票没通过。没通过我就给对方的总经理写封信，我说我表示非常抱歉，你把这么好的机会给我了但是我们公司制度是这样的，我没有通过。所以虽然我是总经理但是我得遵守制度。事后呢这个公司上市非常好，投三十亿至少能拿回来三倍的价。
主持人：
    我想你当时一定特后悔吧？
傅成玉：
    但是我没有后悔，其实这个企业不能就事论事，这个投资的赚赢是一次性的机会，但是一个企业的制度是管理长远的，起根本性作用的，所以制度比赚钱重要。
大卫·汤普生（理特管理咨询副总裁）：
    可以说我想提一个建议，傅先生谈到了关于私有公司的监管机制和风险控制，我认为引入这种机制是非常必要的，但同时我们也要注意到我们从我们的西方对手里面学到的经验，那就是当我们谈到关于风险控制的时候，他们中的许多人往往会矫枉过正，这样带来的后果是有些时候他们的经营策略变得非常保守，以至于他们对市场的变化不够敏感，就像傅先生提供的这个案例一样，他们错过了一个很好的投资机会，根据我们的观察这些西方的竞争对手，现在可能开始把他们的风险投资机制变得更加宽松，这样使得他们更加有灵活性，同时对市场的变化可以掌控得更好。
傅成玉：
    刚才举的那是投资银行的，本来就不属于我们主业，只要我把我的主业风险规避了，我的机会就不会丢。
韩晓平（中国能源网首席信息官）：
    你这个通过制度来防范风险确实很奏效，这次也避免了，像中信泰富这样的一个悲剧，但是从另一方面来说，从石油来说，现在全球石油投入不足，最大的风险是在未来，如果现在所有的公司都不投资石油的话，未来我们的石油供应将会更加紧张，所以最近国际能源署说，未来的石油可能到两百美元。所以在这种情况下，回避风险，我们都知道现在风险大，所有人都捂紧了钱袋子，包括后头坐的发改委、国资委，大家都会帮你捂紧钱袋子，在这种情况下，从你的本性来说你又不是这样一个人，怎么来处理好这个关系？
傅成玉：
    有很多媒体说，现在是中国企业走出去的机会，我觉得又对又不对，看对谁说，如果说我们收购实业资产，收购能源资源是一个好机会，因为价格低了，但是收购金融企业小心，刚才我提到我们到今天为止，在海外收购的资产评价的标准，还没有用超过五十美元一桶的价格，但是三年过后大家再看油价，所以现在才是我们的机遇，再过几年再找这个油价根本找不到，所以我们现在是什么？在控制风险的前提下，抓住机遇，加大投资力度。
主持人：
    拿这一次你们的应对来说，有没有什么样的具体知错是针对现在的时局而提出来的，跟当年不一样的新的做法？
傅成玉：
    我们从去年下半年开始做了两件事：第一，把海外的所有的金融资产基本上全部转成人民币；第二，所有的在外国银行存的钱都要转换到我在国外的中国银行里头，但是绝大部分转到国内来了；第三，我们今年连续开了三次会，这一年内就是检查我企业的投资状况、经营状况，特别是现金流状况。
    我们可以说在1994年那个阶段，历史上咱们国内是互相欠款三角债最多的时候，我们公司没有被客户欠过一分钱，为什么呢？就是我们当时创造了一个新的办法，就是银企联手，任何企业买我的油你今年不能付款不要紧，你找一家银行先给我担保，然后拿不出来银行帮，因为他跟银行有业务，所以我们通过一个银行，这是一个。
    第二个 在我们企业的经营当中，其实最重要的每天都是要识别风险、要管理风险、要经营风险。
王胜忠（《经济观察报》副总编辑）：
    有些时候我们讲幸运，其实幸运不是因为我们非常的了解风险，非常的能够去回避风险，是在于我们对风险无知。比如说这一次我给你举一个例子，我们曾经国内有一家证券公司要投资贝尔斯登，后来贝尔斯登破产了，这个企业非常的幸运，它没有出现问题。但是不是因为它不想投资，而是因为审批程序太慢，审批程序太慢之后，它没有投上贝尔斯登，所以贝尔斯登破产了，他没事了。
傅成玉：
    刚刚你说银行收购，其实是自己没看明白那个企业，不懂的时候认为懂了，中国的金融机构和西方的金融机构完全是两回事，我们基本是商业银行的文化，商业银行的管理，西方的投资银行。第二，我们对西方的金融产品、衍生产品，自己都没搞明白，我们隔岸就是你说的更看不明白。这个时候认为自己明白，认为自己懂，就是识别风险识别不出来。我们在经营风险的时候，也把我们资产的保险，我们自己搞了一个保险公司，而且是在海外的，这个是很特殊的。我们经营这个，不但把我们自己大的投资风险规避掉，而且就这么三两个人一年还能赚一两个亿的利润。
主持人：
    有人说这一次的风险可能会比十年前的风险来得更猛烈一些，也有人说现在企业防范风险的能力比十年前进步了很多，那么在座的各位你们对它有什么样的看法？
俞尧昌：
    这一次的金融海啸引起了全球的金融危机，实际上本质我一直理解为美国人牵起的西方发达国家，面对这种虚拟经济制造出来的泡沫。我们搞制造的、搞实业的就是要脚踏实地，千万不能去投机，也不能去搞泡沫，所有的资源全部压在自己的主业上面，把它做大、做强、做专、做精、做绝，它就是相对的是很保守的，一直是很稳健，外面五彩缤纷的时候，特别是去年牛市的时候，大家都拿来炒股票的时候，甚至拿流动资金炒股，到了现在这批企业都面临着困难。
    我还有一点。抱歉，抱歉。我感觉企业如何去做，我个人建议要转变我们的增长方式就要掌握核心技术，千万不能说在过去的简单组装，这样是没有出路的。谢谢。
付舒拉：
    我们过去的外贸出口主要是靠低成本，也可以是高质量。但是如果你今天要面对的是实体竞争对手的话，他也要做，他也可能追求低成本，我觉得我们要有一个整体的营销的概念，不是过去简单的贸易的概念。我们觉得国家的整个从产业层面来看的话，可能一种比较科学的或者是健全的营销体系，对我们今后开拓国际市场是非常重要的，而恰恰在这一点上，我们国家的多数企业在技术上、在设备上，在基本建设上愿意投资，但是在营销体系的建设投资方面很少。据我知道，在国外要研发一个项目的时候，它其中要拿出百分之十到百分之十五投资来考虑他今后的营销工作，而在我们现在很多国家的项目评审过程当中，这一块甚至没有纳入成本科目。
王胜忠：
    在乐观时候我们的癫狂，在悲观时候我们不绝望，我想这是我对你当时所表达的一种概括。但是我想更多的是说，通过这次金融危机真的要去触动我们一些东西，对观念上的触动，对我们在意识上的触动。我想谈一个刚才我听到的你和俞总之间特别有趣的一致，都谈到了做大主业，不碰房地产、不碰股票，包括俞总作为民营企业来讲，他也谈到了这样的一个问题。但是我想如果把历史再拉得更长一点的话，看看十年前，在1998年、1999年金融危机的时候，大家也都在谈不炒股、不投房地产。当然在2004年、2005年的时候，也曾经一度，任何一个企业包括国有企业，炒股、炒房地产都觉得如临大敌，都陷入到不断的追问之中去，假如我们对金融投资这样的东西，作为企业来讲，仍然在陌生，仍然在排斥的话，或者不叫排斥，或者说有一点本能的拒斥的话。在我看来对中国企业不是一件特别好的事情。
主持人：
    傅先生，觉得他说得有道理吗？
傅成玉：
    我企业的金融主要为我企业融资降低成本，我们在做的时候，所有银行给我们融资的时候，我有我自己的公司在里面的时候，就把所有银行给我融资的成本能够带下来，特别是我们贷款这一块，我们有非常明显的例子，我们和壳牌合资的企业，最后由于我们自己参与，我们的融资降低一个亿美元的成本，所以我们围绕主业，让金融支持我主业发展这一块，而不在于在金融领域它发展怎么好，所以我们所有金融领域不许在二级市场炒股票，这就是我们的一个原因。
王胜忠：
    当一百五十八年的雷曼兄弟破产的前一天，他仍然无法相信他自己第二天就不在了。我想对傅总来说，你最担心什么？你最不愿意看到什么？
傅成玉：
    油价要跌到二十元钱我可能真是担心了，因为可能这个企业很多投资不敢投了，现在的规划不敢动了，因为现金流没有了，我要借债借完了资产负债率上去了，上太高了我企业不敢了，这真正是一个大的影响。
主持人：
    从现在的发展趋势来看，这一天有可能会出现吗？
傅成玉：
    我现在二十元钱不会，大概四十元钱可能。第二，时间不会长，当我们说受不了的时候，我相信更大多数人受不了。
主持人：
    事实上之前，我们在网络上也收集了很多关于如何防范风险的这些有趣的问题，要在现场提给傅成玉先生，我们不妨把它命名为风险一、风险二、风险三的题目，有没有兴趣回答一下？
傅成玉：
    好。
主持人：
    把你最喜欢的蓝色的信封先来拆开，好不好？和大海有关的一个颜色。我来帮您念一下。这是一个非常现实而严峻的问题，就是关于海油的两千五百亿的销售目标，经济状况好的时候就有不少人都在说，你是在做梦，现在碰到了百年不遇的金融危机，油价比高峰时跌去了一半还多，您的这个目标是不是也可以随行就市，打一打折？
傅成玉：
    在我们企业里头曾经提出过：第一，要能够追梦、能够圆梦，就是会做梦、会追梦、能圆梦，我觉得我们中国国民包括我们自己，对中国发展的潜力远远没有认识到。未来三年，按照我们原来的计划是筹资四千八百个亿，主要在国内的海上和陆上（开采）。目前看，我们看来没有减少的理，这个时期如果我们投资建设海上的油田，我的成本比我前两年要低很多，但是三年以后、四年以后，当我这个项目建成了，另一个经济周期来了，我们一定会更有竞争能力。
主持人：
    所以这位网友可以放心了，我再你来打开今天的第二个信封，不知道在这个信封当中会有什么样的问题。我曾经看过一篇对你的报道，当中有一句话给我留下了深刻的印象，那个当年在饥饿的时候，只能在晚上嚼冰块吃的小孩子，今天成了令世界惊奇的中国公司的领导者，这就是傅成玉。那么他想问的是，你的风险意识特别强，是不是和你的成长经历有关？
傅成玉：
    我觉得我们年龄大一点的这些人，我们老一辈的人都是从艰苦当中走过来的，这种过苦日子的心理大家都是一样的，但是我觉得我们企业能够在最好的时候头脑不发胀，能够加强风险管理，能够战战兢兢地去生存，我们在困难的时候，我们把我们所有的中层员工拉到井冈山，所以实际我们有自己非常宝贵的精神财富，为什么在大家都认为星星之火的时候，以毛泽东同志为代表的共产党人看到的是燎原之势？这是理想信念，我们的干部培训完回来，精神面貌大不一样，就认为再大的困难能有爬雪山过草地困难吗？能有景冈山的时期困难吗？有了信念，你说我可能找的方法不对，不一定实现，没有，一定实现不了。
主持人：
    我想这一刻我并不希望打开第三个信封，因为对很多的企业来说，风险永远可能都是未知的。面对未来的风险，傅总，我们希望您在今天的《对话》留下您此刻的心声。
傅成玉：
    风险是每一天都要进行认真管理的，当真正风险来的时候，你会觉得你过得很坦然。
主持人：
    其实我想今天晚上，我们所有的对话聚焦的焦点都是，如何来面对风险、防范风险，我可以非常清晰地听到我们的几个关键词，比如说能力，比如说智慧，比如说责任，比如说理想，比如说激情，比如说梦想等等。希望大家真的像刚才傅先生说到的，我们来识别风险、管理风险、经营风险，当然我们更希望大家都能够规避风险。
    好了，谢谢傅成玉先生作客我们今天的《对话》，谢谢各位的光临，谢谢大家收看，下周再见。