《中国企业家》2012第12期

　　【消费升级】

　　说起“中国制造”，人们很容易想起廉价和粗制滥造，这些现在即使没有全部成为老黄历，也已远远不能概括“中国制造”的真实面貌了。手里有钱的中国人早就对“中国制造”提出了更高的要求，新生活方式要求中国企业对消费需求做出更快捷、更精准的回应。本届21星的一些企业，紧扣消费升级的脉络，成为崭新生活方式的供给者和支持者。

　　[孩子王]不仅仅是零售

　　传统零售模式的两种驱动力产品与客流，前者的要素在于品类管理，后者的要素在于地理位置。孩子王在探索一种新模式，把客户关系管理当成核心。

　　孩子王总经理徐伟宏在其南京的卖场。他坦言因为婴童产品市场蛋糕太大，所以不担心竞争对手，反而需要同业一起来做。

　　6月16日这天，江苏孩子王实业有限公司（以下简称“孩子王”）总经理徐伟宏来到上海，参加其上海首家门店的开张，这家位于上海闵行区的门店地处城乡结合部，在它周围是建材城、家具市场等大卖场。所有人都对这家来自南京的商家感到吃惊，一个卖孩童产品的商店，为什么会挑这样的地方，让营业面积超过5000平米？

　　对孩子王的疑问不止于此，事实上，还有两个问题徐伟宏绕不过去。一、作为原先五星电器的团队一员，虽然深谙大卖场模式，但这能够简单地复制到婴童用品领域吗？二、在电子商务大行其道的今天，一个线下的实体店存在价值有多大，它如何面对当当、京东、1号店、淘宝商城等商家的“围剿”。

　　这些问题显然是徐伟宏反复思量的，他一直心存两个心愿。第一，要颠覆众人对大卖场的传统观念，在沃尔玛、百思买和宜家之后，找到一种基于孩童产品的大店模式。第二，卖电器做了这么多年还是行业老三，婴童产品也许有做“老大”的机会。

　　在孩子王的卖场，你可以看到中国人确实是有钱了，他们愿意也有能力为自己的孩子花更多的钱买更好的产品。到今年年末，孩子王在上海的门店数将扩大至5家，而整体门店数年底将达到20家。按照徐的规划，在2013年达到50家。就在5月底接受《中国企业家》记者采访时，孩子王刚刚接受了一笔战略投资，“第一次融资几千万美元吧，具体也不太好说。”一直坐得笔挺的徐伟宏往后一仰，笑了起来。

　　第三条路线

　　早在五星电器时期，徐就做过很多开创性的工作，他开出了五星电器在南京以外的第一家门店；他担任过五星电器第一个区域分公司的老总；整个五星电器时期，他亲自参与开设的门店有100多家。

　　2006年，五星电器的创始人汪建国作价1.8亿美元，将国内当时第三大家电连锁企业五星电器卖给了百思买，直到2009年2月，完成全部股权交割，团队手中有了一大笔钱，但接下来进入什么行业成了大家日夜纠结的话题。

　　“在选择小孩子这个生意的时候是比较纠结的，因为做零售这么多年很清楚零售只有3个东西：1、客流，有没有那么多人？2、单价，就是每个客人每一次平均到你这儿来买多少钱？3、用什么模式运营两者关系？”徐伟宏说。

　　在传统的大卖场业态中有两个极端，一种是沃尔玛为代表的大型超市，平均客单价在50元—60元；另一种是苏宁、国美为代表的电器卖场，平均客单价2200元—2500元。第一种频次高、客单价低；第二种频次低、客单价高。因循这两种模式，婴童商品此前几乎没有大卖场模式，因为客单价在180元—250元，属于高不成低不就。

　　在这个价位上，传统的婴童产品渠道还是专卖店为主，毗邻销售目标客户群，例如大型居住社区、妇幼保健院、少年宫等等，场地小（一般在200平方米左右）、品类少、销售额低。因此，孩子王在做一次赌博，它把客单价和频次等零售业的“铁杠杠”抛在了脑后，而是聚焦了以什么模式来处理两者之间的关系。往往不符合“常识”的地方蕴藏着不易发掘的商业机会。在诸多理由中，徐伟宏用一个词简单概括，就是“升级”。

　　升级是多方面的。首先是零售业态的升级，徐伟宏注意到一个现象，即动辄10万平方米以上的大型购物中心自2009年以来如雨后春笋般涌现，这其中包括生活超市、影城、卡拉OK、各种专卖店等等。购物中心已经成为人们工作之余最重要的休闲娱乐解决之地，生活方式的改变直接导致了零售业态随之发生改变，不管商超、专卖店还是餐饮业，各种业态都需要找到与大型购物中心的契合点。

　　在消费场所升级背后，变化更为巨大的是消费者的升级。其中之一，也是影响力最大的就是获取信息手段的变化。就在今年，中国智能手机用户有望突破3亿台。这个庞大的人群可以随时随地获取商品信息进行购买，对于传统商业渠道的冲击不言而喻。

　　“我们要面对的是这样一群人，他们是70后、80后甚至90后，他们对互联网非常熟悉，他到你这里来，把产品一拍、价格一拍，然后就回去了，去网上搜索、购买。这些人我有办法留住他们吗？”

　　除了获取信息的手段外，另一个是社区化，不仅仅是地理意义上的社区化，还是虚拟空间的社区化。潜在客户存在于不同的圈子中，如何找到一个门径进入这些圈子，并在圈子中施加影响，最终导致购买行为，这是摆在孩子王面前的难题。

　　聚焦客户关系管理

　　南京河西万达广场。5月25日下午，在孩子王门店中，针对准妈妈的课堂正在讲解孕期营养；而另一边的活动区域，每天都有“欢乐时光”时间，孩子们在做游戏。在7000平米的营业空间中，杂糅着从负1岁（孕期）到14岁孩子需要的各种产品，同时包括针对妈妈的孕期、产后恢复、幼儿教育的课程，还有针对孩子的早教、钢琴、舞蹈、才艺培训，再加上游乐场、儿童摄影，形成了儿童成长一站式解决方案。

　　“孩子王某种意义上不光是个零售商，它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者，是线上和线下之间的融合。”徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义。提供“体验”，让孩子王成为各种社会关系的汇集之地，而不单纯是销售产品，是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会。

　　它既不会被电子商务的潮流所冲击，也不会因为社区店的衰落而凋零。与苏宁、国美等卖场发展完备后再去做电商的方式有所不同，孩子王从创办伊始就采用线上与线下同步推进的模式。因此，对于拥有全新“消费”理念与方式的年轻人来说，当对线下购买模式逐渐疏远时，孩子王希望通过线上的服务还能对接上这部分人。

　　徐和他的团队并不信奉商业模式的改变会带来什么翻天覆地的变化。徐伟宏举了一个例子，“前两天我们看偷菜挺火的，现在还有人偷菜吗？你能说那不是个商业模式？某种意义上来说，比商业模式更有价值的是什么东西？是可以驱动这个商业模式持续增长的动力。”

　　传统零售模式的两种驱动力产品与客流，前者的要素在于品类管理，后者的要素在于地理位置。告别五星电器后，徐伟宏一直在思索第三种模式，即基于客户关系来提供的持续推动力。在这个方面，也许安利、如新、玫琳凯给了徐伟宏灵感，而宜家给了解决路径。孩子王开始探索一种把客户关系与场所深度捆绑的商业模式。

　　在这个框架下，很多事情的梳理变得顺理成章，例如线上平台的应用，孩子王对线上与线下的配比定位在1比9，即线上销售额仅为线下的九分之一。电子商务平台更多的作用在于帮助孩子王聚集人气，让新老客户在一个叫“妈咪妈咪Home”社区中交流，把人流从线上导入到门店。

　　而线下的门店，孩子王设计的考核指标几乎全部基于客户关系管理。每天发展多少会员、会员的活跃程度、会员的转化率、成交率。整个门店的运营指标实际围绕着“会员的获取、分类、评估、增值”来进行，一共十项。而不再是以往的销售额、利润率、周转率等等。徐伟宏希望以此来强化客户关系管理的核心地位。

　　此外，门店还对客户体验进行了解构，分成三个层次，其中产品层面由供应链部门负责；品牌层面由市场部负责；而客户关系维护由顾客经营部负责。这个独特的部门负责“取悦”客户，在若干上岗要求中，有一个引人注目—需要会跳三个孩子的舞蹈。

　　把喇叭口开得更大

　　当客户管理变成了零售业的核心时，孩子王开始了很多细致入微的工作。比如对于客流平台的研究—哪些场合客户出现得多呢？

　　“主妇怀孕了到医院要建卡；生完小孩到社区的卫生防疫站要打防疫针；每天早上在社区的小花园里遛弯；中午休息会上当地社区门户的亲子版讨论问题；三岁开始孩子要上幼儿园，三点就放学了，和家长一起到家要六七点钟，中间三个多小时也有机会”徐伟宏掰着手指头数，事实上，孩子王创立三年多来，还未投入过一分钱广告费，全部是通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气。

　　2010年12月，当孩子王开出第一家店一年后，罗兰贝格对其进行一项调研。按照消费者调查的角度来看，一般企业的客户关系模型是漏斗型，第一层是企业的知名度，对于诸如可口可乐这样的100%知晓率的公司，漏斗的开口很大；第二层是购买意愿，即有没有可能针对某个品牌、某个产品进行消费；第三层是购买行为，即最终掏钱埋单。

　　按照罗兰贝格的上述模型从第一层到第三层，客户转化率情况较好的在40%，而孩子王达到了80%。现在，孩子王的问题在于，它的“喇叭口”开得不够大，不能把更多的客户吸引进来。

　　在2009年创业伊始，徐伟宏就给孩子王定下了目标，即五年时间，50家门店，50亿销售额。如果按照2012年末开20家门店的速度，那么到2014年的五年内，实现上述目标并不困难。而在第二个五年，门店数将会扩大到200家，覆盖内地所有省份。

　　这种近乎“疯狂”的开店速度似乎徐伟宏并不陌生。早在六年前，当徐伟宏还是五星电器与百思买合资项目负责人时，他就渴望过外部资本的介入能够让五星不在速度战中落后。彼时，门店数超过131家的五星电器位列全国第三，与苏宁、国美的竞争还未见分晓；而到了2009年，股权全面交割时，五星电器的门店数仍未突破200家，美国总部对于中国市场的误判贻误了战机。

　　而这一次，徐伟宏不希望再发生错过时间窗口的情形。为此，几乎从孩子王发展伊始，开店的节奏就进入了快速通道。孩子王在发展的第二年拓展到江苏以外的省份，包括安徽和重庆，第三年进入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重庆店在检验孩子王的物流配送能力；而上海店则检验其在一级市场的突破能力。

　　为了进入上海，孩子王重新设计了店面，改变了功能区的分布。中国东西差异巨大的市场，让孩子王目前拥有了三种不同类型的门店设计，越是一线城市，门店的体验区和活动种类越多，这也契合了消费者升级的理念。

　　不过在上海，孩子王将会遭遇第一个重量级对手—博士蛙（01698.HK），作为婴童产品国内唯一的上市公司，博士蛙的优势在于强大的独家代理品牌和本身的生产能力。而2011年在专柜和专卖店以外，博士蛙也在上海五角场开出一家4000平方米的卖场。对于竞争对手，徐伟宏并不担心，因为蛋糕太大，需要有同业来一起做。

　　据测算，国内婴童市场的规模达到10000亿元，已超过家电，而到2015年时会达到20000亿元。不过，与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构，在制造商一端，并没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在经销商一端，业态仍呈现多样化，包括百货、商超、专卖店均有。

　　未来哑铃的两端都面临着洗牌、重组，整个行业发展将会重演家电业竞争，只是过程也许要快得多。“随着中国整个品质消费大潮的到来，市场一定会向细分方向走，细分的过程当中，商业模式一定是基于顾客驱动的。从顾客资产角度来讲，孩子王的模式可能会对中国的零售业发展提供一些参考，所以我们做的还是蛮有意思、蛮有乐趣的。”徐伟宏说。