《环球企业家》2012第12期

      慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民慈善话题大讨论之后，人们开始对中国慈善体制的反思。

　　体制问题不仅如此。目前中国公益慈善组织为40万个，而人口数量仅有中国四分之一的美国，这一数字为190万个。相比美国11万个基金会，中国2600个基金会少得微不足道。北京师范大学中国公益研究院院长王振耀认为，正是这种富人有钱捐不出去、穷人没钱得不到资助的矛盾，使得慈善体系发展举步维艰。

　　类似的忧虑其实是一种世界问题，只不过国外长期的发展历史、完备的制度保障以及公民社会的成熟度，令慈善事业步入了正轨。而以商业化规则、企业式管理方式管理慈善组织也成为主流现象，比如洛克菲勒基金会、盖茨基金会等成为经典案例（参见配文《资本与慈善的平衡》）。

　　西岸资本、亨特基金会创始人汤姆?亨特（Tom Hunter）告诉《环球》记者，世界上多数人认为做慈善的方式就是捐钱，但很多时候并不知道捐的钱到底是不是真的做了好事，或者最后用到的是不是实处。“我们因此把慈善当成商业企业行为来做，自己设定目标，通过慈善行动达成，最后评估衡量效果，就像商业活动一样。”汤姆?亨特说。

　　正因为制度、理念与方法等基本元素在中国慈善事业与组织中的缺失和不足，令企业家为代表的富人们一面积极捐款、一面充满烦恼。

　　6年前，爱佑理事、中国银泰投资有限公司董事长沈国军在地方捐赠了一所养老院，款项到位后至今未建起来，询问后才知道善款已经被当地村干部挪用花掉。沈国军告诉《环球企业家》记者自己的感受是：“捐款反而不放心，而是烦心、操心。”

　　亲身参加爱佑2008年的青海患儿回访之后，沈国军对慈善的理解改变了。他记得村长说了一句话，“你们把我们整个村都给救了。”当时大家没反应过来，村长解释说，患病家庭过去挨家挨户借钱看病，把一个村都借穷了。孩子病好了，整个村子的面貌也改变了。

　　两相对比，他更相信志同道合的朋友圈子做慈善。而除了情感的打动，信息透明、运作有效率、朋友间良好的口碑，都使他开始重新考虑通过第三方平台“献爱心”，他对《环球企业家》说：“要集中通过几个途径做慈?善。”

　　把沈国军带入这个圈子的就是王兵，他所领导的爱佑慈善基金会团队，自创立开始便挑战着中国慈善行业低效率、不透明、费用高等一系列旧习，如今在慈善圈和企业家圈里面已被描述为“商业化运作慈善的范例”。

　　“做慈善就是重新创业，重新出发。”王兵接受《环球企业家》专访时说，最初正式的工作人员只有两名，办公室是发起人提供的一套70 平米的大开间，用的是理事们捐赠的电脑，以及一批志愿者的热情，搭起了班子。而老员工们则喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”，出差坐绿皮火车、住招待所，去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。

　　在这批人心中，从“最值得信任的基金会”到“做世界上最好的儿童医疗救助基金会”，崇高愿景一直都在，但遵循商业化规则和方法去踏实做事却是根本。

　　操作方程式

　　无论是愿景还是方法，在2004年爱佑刚开始运作时都是未知数。如今翻开60页的爱佑2011年年报，会发现从经审计过的规范财务报表，到一组组清晰的项目流程图示、统计数字与图表，可与一份简版的年报媲美，也与国外大型慈善基金会的年报趋同。

　　未知数与不确定变量，是如何变成了清晰、透明、可复制、有说服力的一套量化结果？这中间的解题方程式是如何设计的？

　　爱佑强调实践的重要性。所以这套方程式没有简单的描述，只是实践再实践，接受现实世界的检验才得出阶段性的可行性。可以说，是在一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程中，王兵与这批志愿者们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”，并在行业内和企业家中获得认可。

　　王兵从一开始就有明确的构想，将救助专注在儿童领域。困难首先出在项目的选择上。

　　爱佑尝试过艾滋孤儿救治，理事冯仑回忆说：“我们还领过艾滋病的小孩回家，结果大家都不开心。小孩也不开心，他想凭什么你们过得这么好呢？”还考虑过骨髓配对、聋儿救治项目，但实际操作时个案差异很大。比如聋儿救治需要的进口耳蜗20万元一个，中间环节无法摸清，治疗效果又分为专业的级别，效果很难度量。

　　这些失败的尝试都进一步转化为经验。在后来的实践中，他们终于找到先天性心脏病这一切入口。这个病种手术条件成熟、治愈率高、费用稳定，符合高效使用费用和效果可评估的要求。

　　由此，王兵与团队找到了爱佑的维度—做政府的拾遗补缺。项目选择的标准上，首先考虑病种需要资助的程度，政府医疗没有覆盖的大病、难病，他们会重点关注；其次病种的治疗需要可评估，有通行的治疗方案且成功率高；另外病种的治疗价格要可控。

　　标准的明晰过程费了很长一段时间，但也是团队理解商业化规则、学习量化管理方法的磨合过程，对于多数没有商业经验只从事过社会工作的工作人员和志愿者们，这是一次“痛苦”但必须的改变。

　　当时的志愿者、现任爱佑慈善基金会副秘书长蒋昭华就觉得，那么多病种的孩子都很可怜，为什么只做几个病种而不全部救助呢？王兵解释说：“一旦做成规模必然会有规则。如果打破了规则，可能救了一个孩子，伤害了很多孩子。有时不得不作出牺牲。”

　　继而便是整合外部资源，其中，医疗资源尤为关键。但民间组织打开医院的渠道并非易事，用冯仑的话说，“爱佑刚开始只是一个屌丝，没有谁搭理。”

　　蒋昭华清晰地记得第一家合作医院的谈判过程。西安市西京医院曾经做过慈善类的先天性心脏病项目，爱佑初步判断该医院的技术力量和经验能够满足项目要求。没有宣传册，蒋昭华就用WORD做了一份简易的介绍资料，用4A的白纸正反面打印出来提供给西京医院。“挺感谢那位医生，他没有认为我是一个骗子。”蒋昭华回忆，这一年，爱佑与西京医院选取陕西省的一个贫困县，救助了百余位孩子。规范的操作、快速结款赢得了第一家合作医院的信任，局面逐渐打开。

　　此后的几年，爱佑总结出对医院精细化考量的标准。包括医院主治医师、副主任医师和博士生、硕士的人数，床位个数，每年的手术量，以及不同年龄和体重儿童的手术费用。比如省级医院每年500例以上的手术量，基本可以判定它有足够的经验保证成功率。先心病死亡率的国际评估标准是3%至5%的。爱佑选合作的医疗机构这一数值在2%以下。

　　每3个月爱佑通过后台数据对合作医院进行评估，主要审核医院的专业能力、费用控制、项目执行配合度三方面。如果医院长期只做简单病种，那么在技术实力和手术成功率的数值方面就需要加强关注；而财务管理不够精细的医院，会提高爱佑的项目操作成本，如果出现多次财务失误，爱佑就会与医院终止合作。

　　正如一家公司生产力中关键是提升效率，在爱佑的项目管理中，效率意识也是常识；不同于普通商业机构的是，效率在这里对应的不是简单的成本控制、产出增加、利润增厚，而是更多鲜活生命的及时救治。

　　说到效率，蒋昭华总喜欢讲田晓霞的故事。2007年，爱佑在甘肃巡诊筛查时遇到10岁的田晓霞，小女孩先心病已经很严重，但家徒四壁，父母、姐姐都是智障，田晓霞是家里唯一的希望。蒋昭华记得自己离开时，女孩在西北冬天里光脚穿着一双布鞋，站在那里直到自己看不见。之后爱佑把女孩接到医院，但此时病情延误已无法手术，在众多热心人帮助下又联系到美国可以救治的医院，当所有前期工作都完成时，女孩已经等不到了。“有人问我最大的幸福感是不是救了这么多孩子？”蒋昭华说，“但我此时常想起的却是晓霞。我不断告诉同事，为什么审核的时候要加快速度？因为耽误的可能是一个生?命。”

　　为了提高效率和项目管理标准化，2008年，爱佑启用了网络业务平台系统。如今大多数办公桌上都摆放着两台显示器，这是因为涉及大量数据处理，两台显示器方便工作人员分析数据。在OA系统中进行工作，用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和手术、钱款结清，形成“闭环”管理系统。以孩子为单位，以时间点为标准，形成项目的标准化流水作业。

　　网络业务平台系统也让医院对项目操作便捷，不需占用很多人力。患儿申请上传网站后，基金会对申请筛选、核实，3个工作日内给出反馈。医院和基金会共享网络平台，医院得到审核信息后通知患儿治疗，也会在网站上提供治疗过程的进度。手术结束后费用会在网上显示，第三方财务收到基金会提供的信息后付款，医院收到款后再开具发票。

　　更重要的是，IT化可以大大提高项目流程和结果的可控性和透明度。透明度不足是当下中国慈善被诟病的症结。爱佑的网络系统会开放给合作方，通过账号和密码登录后，可以根据使用权限的不同，看到合作方、捐赠方，以及获得救助孩子的记录。只让捐赠人和相关人可查，实际是对多方的保护。王振耀对这种“透明有度”的公开机制称为“优雅的透明”。

　　IT化还让量化更加便捷，这也是爱佑考核团队人员绩效的工具。他们吸收了人力资源KPI的管理手法，每一个人的月计划、季计划和年度计划细化，每周例会上，把完成进展跟之前的计划做对比，动态调整下一周的工?作。

　　与国外商业组织的合作，也让团队管理水平得到提高。2006年爱佑申请了高盛的项目资金，起初拿到申请表大家都很懵，在反复审核过程中学到了国际通行的图表和体系语言，最终获得通过。蒋昭华说：“高盛的意义不在于得到多少钱，而在于我们的项目被国际规范化公司的认可。”之后申请里昂证券项目时就顺利很多。

　　此外，通过每年10%至20%的回访率，爱佑完善了项目审核的准确率。同时捐赠人、合作方与志愿者通过回访深刻了解到公益现状，他们也希望以此给20年后公益的中坚力量提前注入现代式理念。

　　设计师王兵

　　不可否认的是，从理念确立、方程式设计到团队发展，爱佑理事长王兵都是灵魂人物。现年44岁的他儒雅、低调，但眼光敏锐、思路清晰，以企业家的睿智管理着这份慈善事业。

　　2005年，蒋昭华见到当时只有36岁的王兵时，对理事长的年轻感到惊讶。此后，王兵每年提出的目标蒋都不相信，但每年都奇迹般地实现了。王兵习惯以数字反驳怀疑者。

　　这种商业素养来自于王兵的另一个身份—鼎天资产管理有限公司董事长。从1999年开始，鼎天资产投资了当时并无名气的新浪、腾讯、阿里巴巴、华谊兄弟等一批公司。这些最为出色的经典投资案例主要源于特定的时机和王兵的眼光—对未来市场的前瞻性把握、对战略目标的清晰定位、集中优势资源的运作能力。

　　从事慈善事业与王兵的抱负有关。1992年邓小平“南方讲话”后下海的一批企业家被称作“92派”，王兵正是其中之一，这批先富起来的企业家一直在探索回馈社会的方式，骨子里有着“达则兼济天下”的理想。

　　而2004年6月1日《基金会管理条例》的颁布是一次契机。王兵得知政策后立刻赶到北京市民政局办理注册手续，随后他联合万通投资董事长冯仑、汇源集团董事长朱新礼等发起人于2004年底注册成立了中国第一家非公募基金会—爱佑华夏慈善基金会。有别于公募基金会，私募基金会不得面向公众募捐的性质，决定了爱佑面向企业家圈子的募款方式。

　　初期的筹款全凭王兵的个人信誉，所获捐款额度也并不庞大。因为，大额捐赠不是冲动型行为，需要赢得企业家们的信任，并有可持续项目的支撑。

　　信任源于对王兵本人的信任以及对他以商业逻辑管理基金会的认同。12年的投资管理生涯，王兵的商业法则始终没有发生过变化：做正确的事，正确地做事，把事做到极致。在慈善领域，他的手法如出一辙。起初的三年，爱佑专注“爱佑童心”项目，与国内近40家心脏病权威医院结成了战略合作伙伴，形成了规模和口碑效应。

　　随着爱佑项目的成熟，逐渐吸引了阿里巴巴董事长马云、腾讯董事长马化腾、新浪网CEO曹国伟、百度董事长李彦宏、万科公司总裁郁亮等共15位知名企业家成为基金会理事。此时，大额认捐也水到渠成。2006年，通过朋友介绍，身为恒基兆业地产集团副主席的李家杰在考察和评估后，开始在爱佑设立专项基金资助“爱佑童心”项目，随着相互认可，李家杰成了基金会最大捐赠人，单笔金额达到3000万元。

　　企业家基因的爱佑就此形成。2011年，爱佑全年募款能力超过了7000万。

　　无论是受捐额还是救助者增长量，一连串超出所有人预期的数字背后，是王兵及其团队8年来做慈善所经历的挫折，他坦言，这不亚于创办一家企业的艰辛。王兵也不是没有放弃的念头，但“促使自己咬紧牙关坚持下来的是一幅幅拼接在一起的画面。”陕西的一次回访，放在窑洞上方备好的棺材、人和猪共处一室的落后，重新激发了他的责任感；当一个孩子冒着生命危险上山采药半年，把赚的10元钱送到他手中时，更坚定了他的决心。