资源的撬动

　　实际上，爱佑意图打造的是一个公益慈善的生态系统，将各种资源嫁接到爱佑平台，并由此成为撬动各股力量的支点。

　　在这个系统里，不仅有医院、捐助人、被捐赠人，还有志愿者以及包括民间NGO（非政府组织）在内的各类机构。“企业家精神能把事情做成是因为通过资源配置，哪怕是迂回的方式把它实现。”王兵说。

　　爱佑的项目不做全额资助，所扮演的只是一个部分资助者的角色，这就调动了当地政府、医院等社会力量一起合作，最大化保证了善款的高效使用。假设救助患儿需要三万元，爱佑资助一万元，根据新农合政策带动政府拿出一万元，推动医院减免一万元。爱佑起到了杠杆作用。“说白了是我们的性价比高，同样的钱能救更多的孩子。”蒋昭华说。

　　2011年5月启动的救助孤贫白血病儿童的“爱佑天使”项目就是一个例子。北京儿童医院血液病中心副主任周翾告诉《环球企业家》记者，因为传统认识误区，白血病受到慈善关注较少，但除特殊情况，治疗后的长期生存率能达到80%。而通常一位急性白血病患儿治疗成功需大约至少8至10万元，爱佑资助4万至6万的意义在于：坚定了很多家庭的信心。“很可能就是落水前拉的关键一把。”周说。

　　除了撬动，爱佑也在学习流行的互联网平台化商业模式，目的是整合各种外部资源打通平台各个环节，将效用最大化。这也是应对由单项目运作变成多项目高效率运转的考验，使更多的资源能通过爱佑的平台找到合适的“插孔”。

　　“宝贝之家”项目就是这样一个平台，这是接收福利院来各地医院手术的病患孤儿医疗养护中心，孩子术后在养护中心护理1至3个月后，被收养的可能性大大提?高。

　　在上海，他们联合上海儿童医学中心、一汽-大众奥迪，以及民间NGO成立的“宝贝之家”刚搬进了上海交通大学附属上海儿童医院中心提供1100平米的两层楼里。今年计划救助150个患儿，之后每年为250为300名患儿提供救助。在一汽-大众奥迪捐赠3000万的部分先期资金到位后，政府150万示范资金也已经到位。一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷表示，合作商讨了一年时间，看到爱佑项目执行过程像造车一样，每个步骤都有标准流程，专业且十分透明，这些都令人非常欣赏。爱佑秘书长耿源说，“宝贝之家的规范是非常厚的一本手册”。从患儿来到离开寄养机构每一个步骤、每一个环节的操作都是非常严谨、规范。爱佑代表捐赠人奥迪监控项目执?行。

　　上海宝贝之家是当地的一个民间NGO，也被纳入该项目中。这类组织有热情但找不到好的运营模式，“依靠个人的力量和爱心，而没有规范和制度保障，很难持续下去。”上海宝贝之家创始人之一、项目副主任张敏承认。而爱佑做的就是将它们纳入到平台中，按照统一的标准、流程和管理运营，并帮助他们与捐款人对接。

　　“中国公益组织终于开始有力量了，这是体制性变革的力量。老百姓需求、草根组织、企业、政府的一个结合。中国社会就在这样静悄悄的创新中创造了新的公益文明。”对于“宝贝之家”，王振耀说，“请你们记住这个评价。”

　　治理与未来

　　爱佑拥有一份“豪华”的理事会名单，汇集了国内一批顶尖企业家、投资家。这既是一份资源，更有深意的是，他们如同“董事会”一样，完善了基金会组织治理，在战略制定、重要决策上，也把自己的商业智慧与经验无保留地贡献到慈善事业中。

　　爱佑理事会议容易达成共识。究其原因，理事冯仑认为：“价值观和理念一开始设定得比较清楚。就怕进入门后，在唱好几个调。” 但在多位理事的印象中，都记得分歧最大的一次决策—关于基金会管理费的争论。

　　爱佑目前实施的“零管理费”是指将管理费与捐款分开，捐款100%用于项目执行，基金会日常管理费、运作费则由理事另行出资。在这个模式确定之前，10多位理事有一次彻夜会谈。主流意见认为，慈善和公益机构的管理需要成本来保证管理和项目运作水准，多数理事倾向于小额管理费。而王兵坚持认为，在中国慈善初始阶段的背景下，要杜绝任何可能产生腐败贪污等不确定状况的因素，让捐款人明明白白看到善款都用在项目上。王兵说：“先难后易，先把难的事情做到才能把团队打造成铜墙铁壁。”冯仑在激烈争论中抛出一句话：“既然王兵有理想，就支持他吧。”

　　制度确定之后，爱佑在基金会之外单独设定了一个专项账号，理事有义务在专项账号上捐款。根据大家的实际情况和意愿，由王兵每年通过一对一的沟通筹集管理费用。目前这一模式已经被另外的慈善组织效仿。创办万通公益基金，也是壹基金、阿拉善环保基金会的重要参与者冯仑表示，自己的慈善基本观念跟爱佑有?关。

　　沈国军认为，王兵赢得理事信任的秘诀在于他热心做公益，且在圈子里人缘非常好，又能与各位理事不厌其烦的沟通。更重要的是“把事情做得透明”获得了大家信任。爱佑每周在微博和网站上向社会公布每一笔捐赠和救助，网络业务系统即时可查。“从头到尾都很清楚，为什么不捐呢？”沈国军说。

　　怎样在项目拓展方面保持优势？这是理事聚在一起经常讨论的问题。

　　卫生部2010年修订新型农村合作医疗政策时将儿童的先心病和白血病纳入了医保体系。爱佑的贡献在于，所做的工作让政府对大病救治、对心脏病和白血病的考量有了实践的依据。政府跟进后同时意味着项目价值和发展空间变小。爱佑可能在未来国家医疗完全覆盖后淡出这两个项目，将资源投入新项目。

　　部分理事的建议的是：尽量扩大资源队伍，逐步做到医院跟爱佑有更紧密关系。而爱佑即将在今年下半年设立以自闭症和脑瘫救助为主的“爱佑和康”项目，会是爱佑未来形成产业化连锁的进一步实践。

　　按设想，爱佑未来战略中的实体儿童医院，将用盈利所得来反哺救助贫困孩子，形成产业化的社会企业。这依旧是一次按商业规则出牌的大胆试验。

　　王兵还记得，1992年海南创业时，马路上没有红绿灯，也没有交通规则。他觉得现在中国的慈善也正处于这样的初始阶段。“中国的民间慈善未来会蓬勃发展，我们都只是铺路石。”王兵对《环球企业家》说。（《环球企业家》记者暴剑光对本文亦有贡献）

　　性质：非公募（不得面向公众募捐）

　　渠道：企业捐赠占比63%，公益机构捐赠占比24%；个人捐赠占比13%，5万元以下小额捐款占比不足1%

　　筹款方式：

　　① 晚宴、沙龙等活动。例如，2011年举行慈善晚宴筹款1780万，沙龙筹款244万

　　② 创新平台。例如，腾讯月捐计划

　　③ 常规捐赠。例如，高盛、里昂证券

　　项目

　　项目领域：儿童

　　愿景：做世界上最好的儿童医疗救助基金会

　　1.项目选择

　　① 社会需要：与弱势群体真实需求对接。大病、难病，政府医疗未覆盖病种，或某病种未覆盖的细分类?型

　　② 效果可评估：救助效果清晰明确、可量化

　　③ 可复制：标准化的项目方案

　　2.项目特点

　　① 零管理费。管理费与捐款分开，捐款100%全部用于项目执行，基金会日常管理费、运作费则由理事另行出资

　　② 非全额资助。撬动多方资源，推动地方政府、社保、医院共同出资

　　③ 与医疗机构结款。患儿家长不直接接触资助款，防止挪做它用

　　④ 项目做专。专注于孤贫儿童医疗救助，目前主要有三个项目：“爱佑童心”救助患儿超过1万4千例，全球规模最大的孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目；“爱佑天使”救助孤贫白血病患儿；“爱佑新生”病患孤儿医疗养护项目

　　3.项目执行

　　① 资助型项目：由爱佑提供资助，医疗机构负责实施。

　　② 实体型项目：与民间NGO合作建立实体机构实施项目。例如，“爱佑一汽-大众奥迪上海宝贝之家”病患孤儿医疗养护机构

　　管理特点

　　1. 体系化运作：网络业务平台“闭环”管理系统。多方合作的作业及信息共享平台。零差错、高效率、系统化运作

　　2.公开透明且适度保护

　　① 透明方法：

　　通过网站、网络业务平台系统，捐赠人及相关方可查到每笔款的使用结果。公开年报和年度审计报告，微博公布每周捐赠和救助情况

　　② 适度保护。捐助方及相关方根据权限的不同，通过密码查看信息。受资助患儿名字中间字隐去

　　3.高效能

　　目前10人团队。去年全职员工人均能效5588781.98元

　　注释：全职员工人均能效是指平均每个全职员工完成的项目金额

　　平台化、产业化理念，撬动各方社会组织

　　① 政府。获得了非公募基金会中最高级别的4A等级；“爱佑上海宝贝之家”获得2012年中央财政支持社会组织示范项目的150万元财政拨款

　　② 企业战略合作。与优秀的企业机构合作共赢。例如，一汽-大众奥迪

　　③ 国际合作。通与国外组织合作吸收先进管理经验；项目国际化拓展思路