"人生五大发展阶段：首先自己要行；其次要有人说你行；再次说你行的人要行，然后你说谁行谁就行，最后没人敢说你不行。"

　　这是雷士照明吴长江曾经说过的一段话。戏剧化的是，他的人生起伏，正好映证了自己的这段话的前半截

　　9月29日，炒得沸沸扬扬的“雷士风波”终于告一段落，“雷士三巨头”在视频访谈中握手言和，阎焱在公开场合宣布，吴长江将于3个月内回归董事局，而公司理想的董事长人选亦是吴长江。

　　曾经因为动乱，雷士照明令市场普遍认为已经回天乏术，股价也由5月份最高的3.02元，一直跌至7月12日停牌前的1.41元，至8月15日复牌时，更一度跌至1.01元的历史低位。而雷士在9月至今，共回购了9次股份，由1.38元至1.9元不等，当三巨头握手言和后，近日报收，市价已经重归2元以上。

　　怎样一个人，能让经销商们用不输于保卫钓鱼岛一样的热情拉出民族大旗，又是怎样一个人，能在资本游戏中几起几落，最终回归？

　　亲手炒掉“金饭碗”

　　其实阎焱最初和雷士照明达成投资意向，有个很重要的原因是他俩大学居然是同专业。

　　和西装革履口谈现代企业制度的阎焱相比，也许是吴长江多年来做事在业界形成的“江湖气”，让他的公众形象似乎一直让人忽略他的学历背景。其实吴长江是正儿八经西北工业大学飞机专业的学生。

　　“有同行情怀，他是我学弟。”阎焱在公开场合这样说。

　　出生于1965年的吴长江是典型的重庆人。他是78年恢复高考后正儿八经的大学生。1985年的时候以优异的成绩考上了西北工业大学，从此成为村子方圆几十里内的第一个大学生。

　　背着行囊，吴长江就这样由重庆来到古都西安。由此拉开了他一生颠沛流离却精彩非常的序幕。

　　毕业后，吴长江被分配到陕西汉中航空公司，即使在今天，这份工作都是大众眼里的美差，在当时，更是吴长江村子里乡亲们眼中羡慕嫉妒想得而不可能“金饭碗”。进入航空公司的吴长江很快得到了领导的赏识，因为他曾经在学校积累了许多学生会和社团的工作经验，是西北工业大学的优秀学生干部。

　　90年代初期，正是吴长江“金饭碗”事业干的风生水起之时。而且当时他被确定要提拔为副处长。就在这时候，吴长江却把自己的“金饭碗”抛弃了。他决定离开体制。

　　因为在公司做的是外贸方面的工作，吴长江经常出差，从沿海到大陆，见多识广之后，觉得反差太大，当时的状态不是他想要的生活“我有许多自己的想法，但在当时国有企业的体制下都很难实现。”

　　在那个年代，许多人也尝试着“下海”扑腾，办的是“停薪留职”。毅然决然的吴长江却是直接辞职走人，他只身来到了广东，唯一所有的，是破釜沉舟的勇气。

　　怀揣老板梦的大学生

　　“我来广东，就是要创业要当老板的！”吴长江踏上沿海后，豪气干云地说。

　　摆过地摊，卖过东西，半年后，吴长江才在这座城市的一个工厂里刚刚立住脚。“先生存再生活”，这是他一直以来的信念。底层生活的经验和挣扎，让他的“江湖气”初见端倪。

　　后来，经朋友介绍，吴长江跳槽到了番禺一家照明工厂，从此拉开了与照明行业的不解之缘序幕。

　　“这么多款式，这么多种类的灯，完全是另一个世界。当时觉得挺新奇的。”吴长江说。同时，他敏锐地发现，照明行业的前景很广，与人们的衣食住行密切相关，而且还是一个朝阳行业。因为用心和能力突出，工厂的老板非常重用吴长江，从一开始的设计，到后来放心让他去做管理。工作似乎顺风顺水。然而一年之后，吴长江又开始“不安份”起来，再次决定离开。

　　“那会老板为了留我，让我当副总经理，把我薪水提到了年薪10万，而且还承诺给一套房子。”吴长江回忆道。

　　面对老板开出的诱人条件，吴长江还是选择了谢绝。他婉拒了老板的好意，但再一次铿锵有力地说出了自己的抱负：“我来广东就是为了创业和当老板的！”

　　吴长江的老板梦并不是盲目。在工厂的日子，他一直在观察和总结打交道的各种老板们。“一是特别能吃苦，二是胆子特别大，三是商业意识非常强。”吴长江说，“我觉得总结他们的这3条我都具备，而且比起他们，我还有第四条优势我是大学生，读的书比他们多。知识一定是最优生产力！”

　　当时吴长江账上有攒下来的1.5万元，他和6个朋友决定一起办厂。就这样，在1994年，总资本10万元，股东6人的惠州明辉电器公司，在惠州一套三室一厅的民居，正式成立了。

　　他们把一间最大的屋子用来办公，自己画图、设计、开发产品。“当时广东很热，我们买了电风扇，可是风一吹就没法画图，所以电风扇在最热的工作时基本都用不上，大家都光着膀子在画图设计。”

　　公司的第一张订单开门红，是一个香港客商要的2万只变压器。然而这也是一根“硬骨头”，客户的要求很苛刻，两周内必须交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，两星期，几乎是不可能完成的任务。

　　爱挑战困难的吴长江却毫不犹豫地接了单。他东奔西跑，组织朋友和股东一起画图、开模，硬是用了一个礼拜就完成设计。紧接着，10多个人连续干了几个通宵，一只只灯泡手动组装拧好，最终圆满交单。

　　挑战是大获丰收的，这笔生意净赚了20多万元。年终时，6个股东每人还分到了3.8万元红利，大家都是笑逐颜开。

　　这一年，吴长江终于实现了他自己当老板的心愿，而且等于完成了他最初的资本积累。

　　初成气候

　　一年后，公司赚了近100万元。然而吴长江的“老板瘾”还未过足，就把位子拱手让开了。“因为有人想投资我们公司，我们也想把公司做大，于是把公司相当于卖给了那个老板，工厂也最后搬到了东莞，我开始做起了总经理。”

　　等到了1998年，吴长江对于公司发展方向的想法，和老板发生了越来越多的分歧。吴长江第三次选择了离开，这一次，他决定无论怎样，都要“当真正的老板”，一定要“自己说了算”。

　　就这样，雷士照明诞生了。其实雷士照明最初还是一个小作坊，和第一次开公司时比较，条件并没有好多少。创业的第一个月，吴长江基本上都是和司机一起到处奔波，跑供应厂商。“我们的车跑了十几万公里，最主要是吃饭没规律，连累我的司机都得了胃病。”吴长江回忆起来，“还是蛮辛酸的。”

　　刚创业那会，飞利浦还是做灯的老大。欧司朗、松下等跨国照明行业巨头在中国已经有着很深远的影响力，光是在珠三角一带的照明企业，就已经超过了3000家。而国内没有什么有影响力的品牌，都是星星点点地在卖。于是，为了扩大雷士照明的品牌影响力，吴长江决定把专卖店的模式引入到这个行业。

　　照着打品牌这一个目的，吴长江必须给开专卖店的经销商上万元的补贴，这在当时是非常高的。这就发生了一件非常有意思的事情。当雷士照明做到上亿元的销售额时，吴长江居然并没有赚到钱。最初大家还都不相信。

　　吴长江的眼光很长远，他把钱主要是投入到开专卖店和做广告上，赚一点就投一点。刚起步的公司，产品连半面墙都摆不满就想开专卖，许多人等着看笑话。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。

　　吴长江的广告也和别人打的方式不一样：不请明星代言、不在电视打广告。他把眼睛投向了户外，成为了第一家走出卖场，在高速路、机场和车身上做广告的公司。他的目标也再次上升：做中国照明行业的老大！

　　2000年，第一次考验来临了。一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。200万元足够拖垮一个小企业，生死攸关，许多企业遇到这种时刻选择了卷钱跑路。吴长江却选择了召回。而且无条件。

　　有员工害怕对公司影响力不好，建议把雷士商标抹去后再销售，却被吴长江断然否决。“做大企业不能小家子气！”这是吴长江一贯作风。最后，雷士照明以200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉。年底的销售额达到了7000万元。

　　风波不断

　　摊子做大后，雷士照明似乎就没“消停”过。股东间的矛盾并不算新鲜。最初的创业者之间，就曾埋下过不和谐的种子。

　　企业做大后，就赚的钱怎么用这一问题，几个创业者的看法就产生了分歧。其实雷士照明其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。当时吴长江是出资45万元，他的同学杜刚与胡永宏则各出资27.5万元，3人以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明公司；如果从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。

　　然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，他刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。一回到惠州，他就被直接带到了公司大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子，另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。最后大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下。后来3人重新商议，两个股东各拿8000万元离开。由供应商、经销商集体“力挺”，居然能干涉和影响一个企业高层的人事决策，开创了一个企业发展先河，让业界惊叹不已。

　　胡、杜两人离开，也让雷士资金一下处于短缺之中，吴长江求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳传志的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元。

　　关注雷士的，不仅仅是国内力量。高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来参与投资，凭借雄厚的国际投资背景，雷士一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

　　2008年，为增强技术能力，吴长江以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司。在现金不足的情况下，他再次融资。

　　高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。雷士的第一大股东也由吴长江变成了软银，吴长江跌为第二大，高盛第三。

　　紧接着，在2011年7月21日，吴长江引进了法国施耐德电气作为策略性股东，至此，雷士已经纠结了软银赛富、高盛、施耐德等六大股东，董事会以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让了2.88亿股股票。施耐德凭借9.22%的股份比例，也一跃成为了雷士照明第三大股东。

　　2012年5月20日，雷士照明在香港联交所主板正式挂牌上市。此时，雷士照明在节能灯、T4/T5、电子镇流器、筒灯、射灯等主要产品领域的产量均已经跃居中国照明行业第一。吴长江的“行业第一”梦想，终于真的实现了。

　　从白手起家，到坐拥亿万资产，远远超过了羡慕吴长江当年“金饭碗”的人们的预期。

　　然而一波三折。2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”辞去了雷士照明一切职务，接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

　　吴长江辞去董事长的3个多月里，是微博和媒体炒得最热的日子。吴长江放出“被逼走”的讯号后，雷士照明一下子炸开了锅。渠道供应商力挺老东家，打起了“罢工”这张中国企业一直向西方学习然而却始终学不到精髓的牌。

　　上下游的经销商、供应商停止进货，扬言另建民族新品牌，雷士照明彻底分为了“两大阵营”。“挺吴派”明显更“闹腾”一些，花样迭出。反观阎焱，作为投资人一直十分淡定，但在公众场合明确表示，吴长江要回到董事会，必须遵守相关制度，并开出了吴长江要“回归”的著名“阎三条”。

　　“吴汉三”又回来了！

　　沸沸扬扬的雷士内讧造出了长达小半年的话题，差点让好好一个品牌散了架。记者曾在此前发表关于雷士照明投资者和创始人之间的关系反思，创投关系犹如一场资本游戏，企业的开创离不开创始人，企业的发展又必须引来投资人。中国民企的创投关系还刚刚摸索起步，雷士照明的例子不是第一个，也绝对不是最后一个。

　　当雷士三大股东停止隔空喊话，召开公开的视频会议握手言和时，也标志着雷士照明的资本闹剧告一段落。吴长江已答应“阎三条”，很快将回归雷士董事会。

　　有意思的是，曾经各种无奈各种喊难形象出现的吴长江经此一役，也变得淡定了许多。

　　“今天跟阎焱、朱海一道接受了新浪财经的专访。大家都说出了自己的心里话，对雷士的未来仍充满信心。创始人与投资人之间的纷争，其实很多地方是在经营理念和观点上的分歧，只要用心沟通，相互包容完全可以解决的，雷士为此付出代价交了学费，但愿能为更多的企业予以警示，少一些波折。”

　　“今天回到惠州，跟政府的一些朋友吃饭，半年不见了，他们一直关心挂记我和公司，十分感动！雷士能有今天离不开政府的关心和支持。”

　　“晚上跟公司兄弟们吃饭，所有的人都向我保证最后4个月一定完成公司任务，本不喝酒的我不知不觉就喝多了。”

　　这是吴长江最新的三条微博，颇有一些劫后重生好好反思珍惜的意味。另一方面，对比他曾经放言“人生五大发展阶段：首先自己要行；其次要有人说你行；再次说你行的人要行，然后你说谁行谁就行，最后没人敢说你不行”的话语，也读出了一种淡淡的苍凉。资本游戏要么不玩，一旦开始上路，便只能遵守其既定规则。再多商业天赋，再多江湖义气，终究还是回归到游戏本身中来。对于吴长江和千万民企来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。（记者刘可）