达能在中国屡遭婚变选择单身 未来瞄准独资经营

　　近年与多位中方合作伙伴先后分道扬镳，与汇源分手后，达能未来瞄准独资经营

　　世界食品业巨头法国达能集团与中国合作伙伴再度“婚变”。7月28日，达能和汇源果汁先后对外宣布，达能已将其所持汇源股份约3.37亿股(占汇源总股本22.98%)出售给赛富亚洲投资基金管理公司，交易价格为每股6港元，成交金额约20.24亿港元。

　　据媒体报道，达能与汇源分手后，达能集团企业传讯部副总裁Laurent Sacchi表示，在26家中国工厂中，99.7%已是达能独资。达能集团联席首席运营官范易谋亦曾表示：“(未来在中国)达能不会收购和寻求合作方。”

　　此前数年，达能与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴先后分道扬镳，与汇源分手后，种种迹象表明，达能未来在中国的目标是独资经营。

　　保本退出汇源

　　达能投资汇源成本总计20.44亿港元，与赛富亚洲投资基金管理公司20.24亿的转让金额相较，仅属保本。　

　　4年前，达能加盟汇源，四年的时间里，达能在汇源的一进一出是赔是赚？对此，市场上说法不一，比较多的看法是，达能此次属于保本离开汇源。

　　据多家媒体报道，此次达能退出汇源，并未像有的股权转让行为一样，是在赚得钵满盆溢后的“胜利大逃亡”。

　　达能投资汇源成本总计20.44亿港元，与赛富亚洲投资基金管理公司20.24亿的转让金额相较，仅属保本，此外有业内人士指出，如计算上时间及其他成本，盈亏就更难下定论。

　　据公开报道，早在2008年可口可乐确定收购汇源果汁的时候，达能就已经分批把安排在汇源果汁的其他人员全部撤出，仅有秦鹏还在汇源果汁担任非执行董事。公开资料还显示，达能集团联席首席运营官范易谋曾对外表示，等市场状况好转时就出售所持汇源果汁股权，并且对该22.98%股权估值3亿欧元，从目前来看，达能是以七折的代价离场的，足见去意已决。

　　达能与汇源几年前曾爆发一场股权争夺战。2006年7月，达能进入汇源。半年后汇源果汁IPO时，达能借“反摊薄权力协议”行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%，仅次于汇源董事长朱新礼39.6%的持股数。2007年3月，汇源行使“超额配售选择权”再次额外发行6000万股，将达能持有股份稀释到21.3%，朱新礼家族持股增至42.14%。

　　此次，达能不断强调转让汇源股份，是基于自身业务调整，并肯定汇源之龙头地位，但市场怀疑，达能出售汇源是控股汇源无望，并对汇源业绩失望，宁可分文未赚，平手离场。

　　战略调整或意在独资

　　分析人士指出，与汇源分手之后，达能在中国已成为一个真正的独资企业，也许这才是达能真正的战略调整。　

　　达能宣布将所持汇源果汁股权让予赛富基金后第二天，汇源果汁、达能、赛富基金三方在北京召开发布会。朱新礼与赛富基金首席合伙人阎焱在会上阐述了二者长期合作计划。

　　对于达能的退出，达能中国区总裁秦鹏在接受记者采访时一再强调，退出汇源的唯一原因是达能全球水业务的调整。

　　调整的具体方向都有哪些？全球业务究竟怎样调整？面对记者这样的提问，秦鹏以“今天这样的场合我们应该更多讨论汇源未来的发展，而不是讲述达能”避开了。

　　7月28日宣布退出汇源的当天，达能在给媒体发来的声明中称，达能此次转让汇源果汁的少数股份权益的决定，符合公司发展水饮料业务部门的战略，即集中发展以天然矿泉水和天然泉水为主的饮料业务。

　　声明中称，自上世纪80年代末进入中国市场以来，达能集团已在其专注的健康食品的四大业务领域树立了稳固地位：包括新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。达能将继续集中力量发展四大核心领域的业务，加速在中国市场的发展。

　　对于达能的上述说法，有质疑称，在与汇源分手之前，达能还先后与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴分道扬镳。那么，达能与光明、蒙牛等的分手，又是什么原因呢？难道新鲜乳制品不是光明与蒙牛等的重点吗？

　　有分析人士指出，达能与中国合作伙伴的分手，不是简单的战略调整。与汇源分手之后，达能在中国已成为一个真正的独资企业，未来，达能中国四大核心业务将全部以独立发展的姿态实现。也许，这才是达能的真正目的，或者说是真正的战略调整。

　　“达能于上世纪80年代进入中国市场，在中国已拥有20个工厂和9000名员工。更重要的，经过与中国多家知名企业的合作，达能不仅充分了解了中国的市场、中国的消费者、中国的国情，而且已经建立了比较好的信誉和关系，已经具备了独立经营、独立闯市场、独立处理各种复杂关系的基础。”上述分析人士指出。

　　曾力推并购、合资

　　多年来，达能先后收购乐百氏、正广和等，但收购之后，这些品牌的竞争力变弱了。

　　法国达能集团是世界著名的食品和饮料集团之一，是世界500强企业。

　　目前，达能在中国的业务包括，以生产“碧悠”酸奶为主的达能乳业；以生产矿泉水和纯净水为主的乐百氏、益力和正广和；以生产婴幼儿奶粉“多美滋”为主的上海英特儿营养乳品有限公司；以及进口高端矿泉水品牌“依云”。在临床营养品上，达能全球三家工厂之一便在无锡，是肠内营养品和输注产品的全球主要供应点。

　　据公开资料显示，达能先后在中国收购、参股的企业很多，如乐百氏、娃哈哈、正广和、蒙牛、光明乳业等。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售市场。2006年，在法国达能集团140亿欧元的全球销售额中，中国贡献了14亿欧元。

　　秦鹏曾这样表述：“达能的发展历史，是通过并购、通过合作伙伴发展起来的。”

　　那么与光明、蒙牛、娃哈哈、汇源果汁分手后，达能在中国能否维持其优势地位？秦鹏表示：“过去两年，达能在华投资从未退步，四大核心业务发展很好”。

　　今年6月，达能曾在法国对部分媒体表示，目前在中国市场，达能最难的问题是如何找到业务的重心。

　　记者发现，此前数年达能在中国的品牌形象，有点像一个“投资基金”。出售汇源股权之后的达能，在中国业务拓展回归到以产品为中心，而架构则回归到独资道路。

　　达能此前一直在探索一条更快的在中国发展之路，那就是合资。从达能进入中国这些年所进行的合资事件也可以看出，入股乐百氏、益力、光明乳业、正广和、蒙牛以及汇源果汁，基本都符合其四大业务板块内容。达能一再强调，鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医学营养品四大业务在中国都有开展。

　　不过，达能的合资之路却并不顺利。全资控股乐百氏及正广和后，两个饮用水品牌的竞争力变弱了。

　　婚变后宁选单身

　　达能高管接受媒体采访时强调，在中国这样一个潜力巨大的市场，达能仍倾向于走更容易把控的独资化道路。　

　　达能与蒙牛在2006年高调宣布“结婚”，一年后则闪电离异。2007年12月，蒙牛乳业集团与达能在京联合宣布，双方成立合资企业合约于2007年12月18日终止。这也是当年10月与光明乳业分手后，达能在中国的又一场“离婚”事件。

　　与娃哈哈的“结合”与“离婚”更是闹得沸沸扬扬，自从达能与娃哈哈的合资纠纷爆发之后，达能在中国的合资业务中一直处于淡出的状态，先后从光明乳业、蒙牛股东行列中退出。

　　当时还有媒体评论说，退出娃哈哈是达能在中国遭遇的最大挫折，其中国市场业务正陷入无以为继的尴尬境地。

　　早在2007年11月，在与娃哈哈争斗正酣的时候，达能董事长兼CEO弗兰克·里布曾重申在中国进行独立投资的愿望。他表示，“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产。”

　　几乎与此同时，达能收购了上海妙士乳业位于北京和上海的工厂，率先在乳业方面实现独资化。

　　在水业务方面，达能也逐渐在股权上加以渗透。1998年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权，到了2007年，达能已经持有达能益力合资公司的全部股份。至于乐百氏，早在2000年，达能就收购了乐百氏92%的股权。

　　今年6月，达能集团联席首席运营官范易谋接受媒体采访时再次强调，在中国这样一个潜力巨大的市场，达能仍倾向于走更容易把控的独资化道路。

　　娃哈哈

　　1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司。2009年“十一”长假的前一天，达能娃哈哈共同宣布，双方和平“离婚”，至此，达娃之间从2006年开始的漫长口水战和法律诉讼宣告结束。据报道，达能在娃哈哈累计投资14亿元，获得分红35亿元。娃哈哈董事长宗庆后透露说支付分手费14亿元。

　　乐百氏

　　2000年2月，达能以23.8亿元收购当时的饮料巨头乐百氏92%的股权。当时乐百氏桶装水连续三年销售量和市场覆盖率名列全国第一。目前乐百氏连年亏损。

　　光明乳业

　　2000年10月，光明乳业改制为股份公司，达能入股5%，其后增持至20.01%，成为第三大股东。2007年10月达能以每股4.58元的价格出售全部股权，并总计向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿。入股成本约为7亿元，入股期间获得光明乳业分红约4000万元，股票套现9.73亿元。

　　蒙牛乳业

　　2006年12月18日，蒙牛与达能设立三家合资公司，一年后宣告流产。

　　益力

　　1998年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权，其后达能全资控股益力，主要生产矿泉水。

　　正广和

　　2001年，达能以1.5亿元收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份，并最终掌握其经营控制权。“正广和”是当时的华东地区桶装水霸主。2001-2003年，正广和在上海桶装水市场占有50%以上的市场份额，营业收入1.58亿-1.65亿元，净利润388万-1162万元。2004年达能接手正广和后，在上海的市场份额逐渐萎缩。

　　汇源果汁

　　2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东，其又在汇源果汁IPO时，以1.223亿美元代价一度增持至24.32%。2010年7月28日宣布将股权售予赛富基金。不考虑汇率变化达能几乎保本。

　　妙士乳业

　　2008年1月，达能收购了上海妙士乳业有限公司的两家工厂，三聚氰胺事件后借助该工厂重新生产并销售“碧悠”酸奶。北京妙士工厂转为达能旗下，达能碧悠酸奶主要由原北京妙士乳业的工厂负责供应。

　　■ 圆桌

　　商务部研究院外资研究部主任马宇：

　　外商独资经营成为趋势

　　达能要搞独资，是一个特别大的转变。最近5年时间里，我国新批的外商投资企业，独资的占70%左右。而在1995年以前，合资合作的占绝对比重，那时候独资的很少。

　　进入中国十几年来，达能和很多中国企业合资，但发展的都不是特别好。这起码证明，达能这种企业文化、企业管理方式，到中国来和中国的企业文化(不管是国营企业还是民营企业)，有些合不来，所以最后合作得都不愉快。

　　基于此，达能的新战略模式确定了，在整个经营模式上，达能要搞独资，凭自己对中国市场的了解，不管做好做坏都是自己承担，起码不去搞内耗了。

　　达能这么做是一个特别大的转变，这种转变是达能这几年才做的，但实际上是在中国的跨国公司在最近10年就往这个方向转了。

　　在中国，不仅达能面临这样一个问题，实际上很多跨国公司都面临这样一个问题，在中国的投资不再选择合资合作，更愿选择独资。

　　一组数据最能说明问题，最近5年时间里，我国新批的外商投资企业，独资的占70%左右。而在1995年以前，合资合作的占绝对比重，那时候独资的很少，一方面是独资的有政策限制，很多行业不许外商独资，必须搞合资合作，另外一个原因是那时候外商对中国不熟悉，进来以后和中方伙伴合作是最方便的办法。

　　但后来，我们政策放宽了，另一方面是外商和中方合作伙伴在合作的过程中，出现了很多的问题，包括达能也遇到了这类问题。所以最近几年，独资企业占外商投资的绝大部分。

　　在达能进入中国的这十几年时间里，很难说达能是成功还是失败。另外，达能的经营领域也开始收缩，基本上着重做水了，达能的水在全球市场还是很有竞争力的，这是达能对中国的市场认识发生的变化。

　　营销专家、北京CBCT品牌营销机构董事长李志起：

　　达能十余年来“败走中国”

　　达能如果在这个时候搞独资，那就意味着它要跟自己培养起来的徒弟、原来的合作伙伴来正面竞争。败走中国，可以说是达能这十几年来的发展总结。

　　达能的中国战略可能确实是出了问题，上世纪90年代在中国搞合资是正确的。那时和中国企业的合作，达能是不主导、不控股，这样的合作彼此相安无事，中国的企业借助了达能的资金和技术，达能也达到了提高在中国市场占有率的目的。

　　但2000年以后，达能在中国开始逐步转入主导型的发展，从合资到控股，达能的问题就出在这了，它忽略了很重要的一点，中国的食品饮料企业，这十几年发展太快，大家都知道这个市场蛋糕有多大，中国企业的能力不像之前那么缺乏。

　　这十几年，达能可以提供给中国企业的帮助有多少大家都看得很清楚，在这种情况下，达能还想控制中方企业，还想获得主导地位，中方企业就不会很舒服。达能在中国扮演一个战略投资者或者财务投资者的身份更适合一些。

　　对于今后的发展道路，达能走独资之路的成功率有多高，这有待观察，因为达能擅长的这几个领域，包括之前布好局的饮料、牛奶等领域，中国的本土企业已经成长起来，市场占有率非常高。如果在这个时候达能搞独资，那就意味着它要跟自己培养起来的徒弟、原来的合作伙伴来正面竞争。这个时候很多中国的企业是非常有底气的，不会害怕和达能竞争。

　　败走中国，可以说是达能这十几年来的发展总结。

　　北京东方艾格农业咨询有限公司副总经理、高级分析师陈树韦：

　　达能收缩产品线风险很大

　　达能提出的今后重点是发展水业务。要想在一个市场上成功，应该尽快扩展产品线而不是收缩，如果局限在一个产品线，风险就更大。达能的战略改变能不能成功并不乐观。

　　达能在中国的成功与失败还是要看从哪个角度来观察，从行业领域的角度看也许是失败的，但是从盈利的角度看是算成功的，投资是获得了回报的。

　　达能这么多年在中国的合资更像是财务投资而非产业投资。进入中国市场这么多年，达能得到更多的也是类似娃哈哈这样的股权投资回报。公开资料显示，达能在娃哈哈投资14亿元，累计获得的分红已达到35亿元，还不包括宗庆后支付的一笔价值不菲的分手费。

　　达能对中国市场的研究并不到位，管理和文化上的冲突并不是无法避免。可口可乐在中国拥有众多合资企业却并未出现类似达能与中方之间的纠纷，这主要原因在于可口可乐牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个工厂而已。

　　达能在中国的投资，不是立足于对中国市场的研究，更多的是短进短出，投资两三年或是几年的时间就退出。而不是把精力放在对品牌的塑造上。也许在达能进入中国时就给自己这样定位了。

　　达能提出的今后重点是发展水业务，即使可口可乐这么大的市场份额，都在果汁、乳饮料等其他饮料产品上扩展产品线。所以达能要想在一个市场上成功，应该尽快扩展产品线而不是收缩，如果局限在一个产品线，风险就更大。达能开始一系列的战略改变，但能不能成功并不乐观。

　　和君创业咨询公司总裁李肃(曾在达、娃股权纠纷中担任娃哈哈代理律师)：

　　达能四处出击更像是搅局

　　近几年达能在中国的投资战略失败偏多，其投资不合常理，需要重新调整。达能并不是投行机构，不可能捞一把就走，近几年达能四处出击更像是在搅局。

　　退出汇源表明，达能进入中国的整体战略是全面失败了。达能转手汇源是注定的，达能作为二股东不可能对汇源公司形成控制权。且近几年达能在中国的投资战略失败偏多，虽多次出击投资娃哈哈、光明等企业，但是其投资不合常理，需要重新调整。达能并不是投行机构，不可能捞一把就走，近几年达能四处出击更像是在搅局。

　　达能早就有卖掉汇源的想法，只是一直在等价钱，这次没有等到满意的价格就迫不急待全卖了。接下来达能在中国就要重新定战略，老老实实做产品，达能带着产业目的搞参股必死无疑。

　　至于达能进入中国以来投资过诸多企业是赔是赚的问题，达能这么多年不会不赚钱，但如果它老老实实办企业，赚得会更多。

　　十几年的时间，达能在中国整个战略是失败的，这次真应该好好做出调整。而且现在中国的食品饮料业机会很大，确实需要有实力的企业来参与整合，如果达能选的人特别好，同时战略也好，那就有希望。