宗庆后：乡土中国 御驾亲征

　　肖石

　　10年来，从浙江——中国最具草根性的经济区域——校办工厂起步的宗庆后，一直做的就是最草根的内需生意。2010年，《福布斯》和胡润富豪榜的“双料首富”却证明，乡土中国才是黄金沃土。

　　如今，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后最为忙碌的是到处寻找适合公司新的投资机会，最终，他决定围绕消费品产业链的上下游进行多元投资，并尝试在全球范围内适度整合资源。

　　乳品，就是一根他用力打下的新楔子。

　　“三聚氰胺事件”后，在一片“狼来了”的市场恐慌中，宗庆后大胆进入婴儿奶粉领域，并延展到了奶粉产业上下游。在产业上游，娃哈哈收购了部分牧场和奶源地；在渠道上，宗庆后通过建城市综合体的商业中心，自建零售终端网络；

　　策略上，宗庆后采取“农村包围城市”的方式，在三线城市切入，河南商丘市成为宗庆后布局城市综合体的起点，他计划3-5年内建100家城市综合体。

　　和以往娃哈哈尝试的其他“产品多元化”一样，宗庆后进入城市综合体的决定也引来一片质疑。但宗庆后认为，是否实行多元化主要取决于三个方面，一是自身有没有需要，二是有没有实力，三是有没有机会。在他看来，建造城市综合体这样的商业中心其实并不是很复杂，比建工厂容易，关键是要把投资成本控制好。他同时也认为，合作很重要，他不排除也积极寻找可以合作的伙伴，这大概也是“达娃之战”之后，宗庆后的一个新转变。

　　宗庆后认为，零售终端中心的构建，可以让娃哈哈将来在流通领域获得更大的话语权和市场掌控力。但问题是：3-5年内即便建成100家包涵超市在内的城市综合体，这种规模的终端控制力在整个大市场中，实质性的话语权影响力又能有多大，尚待时间验证。

　　宗庆后的另一个视线，是开始整合国际资源。与当年和达能合资时期对国际商业规则的不熟悉相比，今天的宗庆后对国际市场更有感觉了。

　　娃哈哈旗下的“爱迪生”奶粉，是采用OEM贴牌的方式，由荷兰企业制造的。“用荷兰的奶源、原料和工艺生产，用我自己的市场渠道能力”，宗庆后如此描述这场“国际实验”。

　　“国际实验”越多，宗庆后身后的想象力越大：任何可以利用本土市场渠道推广的消费品，是否都可以用这种贴牌的方式嫁接？

　　于是，在爱迪生奶粉之后，他尝试在更多领域寻找新的材料、新技术，或将之嫁接到已有的生产领域和原材料领域，或将之贴牌外包制造成成品销售到国内。

　　他如此描绘20年后娃哈哈的蓝图：通过进入高新技术行业、资源行业和有机会进入的实体行业，成为一家以饮料为主业，贯穿饮料全产业链，能够在全球范围内与世界饮料巨头进行全面竞争，并真正实现跨行业经营的世界级企业巨头。

　　但这美好的想象力背后更大的挑战，是娃哈哈的领导力和人才挑战。

　　在外界看来，宗庆后是个霸气十足的企业家，他本人也认为，“专制而开明”是最适合中国当下现状的领导力风格。他将自己的管理理念概括为“家文化”和“强势开明”，“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行；反过来如果你太专制，人家也不干”。

　　这一点在过往20多年的创业历史中，颇为奏效。但随着宗庆后的年龄增长，娃哈哈集团的壮大，产业链的延伸，宗氏既往的领导风格是否依然有效？