王健林：严守纪律的豪放派

　　陈晓平

　　十年前，王健林最为公众熟知的身份，应该是大连万达足球俱乐部的老板，现在，他则是中国商业地产的第一人，出售阔绰的慈善家，甚至是“首富”的有力竞逐者。从辽东半岛最南端的滨海畔起航，这位四川汉子证明了自己是驾驭巨轮的船长。

　　“在未上市的民营企业中，万达的体量最为庞大，国外看不到这等规模的地产企业”，王健林的一位前助手如是说。在王健林谋定的蓝图中，2012年，万达的资产规模将超过1500亿元，年销售额超过1000亿元，年纳税80亿元，冲击世界500强。

　　王健林无疑是一个乐观的豪放派。当他谈及自己选择产业的标准时，毫不掩饰对于将事业做大的向往。“第一，能作大；第二，能赚钱，不赚钱或者赚很薄的利润就要分析分析；第三，能长寿，一、二十年这个行业就看不到希望了，不会进入。”

　　王健林曾经在一次演讲中提及，2000年前后，万达内部曾经展开过一次成为“百年企业”的大讨论。讨论最终形成的结论是，百年企业必须具备三方面核心要素：强大的物质基础，现代企业制度，优秀的企业文化。

　　地产企业所谓“物质基础”，一句话概括就是长期稳定的现金流，于是，万达迅速向商业地产转型。

　　经营商业地产的难点，一方面来自物业的招商与运营，另一方面则是资金压力，沉淀资产占用了大量现金。王健林在商业探路中，最终确立了“城市综合体”的商业模式，即项目集写字楼、酒店、购物中心、公寓以及住宅于一身，选取大幅地块进行综合开发。

　　“城市综合体”模式成功的背后，契合了中国快速的城市化进程以及市政当局改善城市面貌的迫切需求。综合体的模式可以复制，却绝非毫无壁垒，王健林将此概括为实力、招商和运营三方面。

　　综合体包括酒店、写字楼等多种商业形态，业务具有复杂性，尤其是前期的规划设计；招商也有难度，很多人以为是价格问题，而他认为更重要的是彼此的信任程度，万达一大优势就是笼络了大批的商业资源；至于营运管理，不同于住宅地产主要看销售，商业地产的开业仅是开始，后续运营能力有限同样会倒闭。

　　万达之所以能在短短数年间，迅速积累起各方面的能力，与王健林个人的领导风格密切相关，比如灵活的商业策略，注重系统能力建设，以及推崇纪律和执行力。

　　万达进军商业地产早期，商户资源同样稀缺，2001年，沃尔玛承租了长春项目，当时王健林希望同时签署长期的合作协议，遭到对方一口回绝，沃尔玛在全球范围内没有这样的战略合作者，不想被拴住。王健林用五个项目打包与沃尔玛谈判，并说“如果跟万达签战略协议，就给你沃尔玛，不给家乐福。谈得次数多了，加上利诱，战略合作谈了下来。”他自己评论道，初期规模小时不得不“拉大旗作虎皮”。

　　王建林亦重视系统内部的能力建设。除了每年投入大量资源于内部培训之外，他要求每个部门在两年之内编写自身教材，进行系统的梳理与能力沉淀，内容涉及商业管理、电工电线、零售管理、物业开发等，累计起来达到数百万字，当他捧起厚厚的一摞教材时，露出自豪的神情。这种团队内部能力建设，为万达在全国范围内高歌猛进，提供了组织保障。困扰众多地产企业的跨区域发展难题，对于起家自辽宁的万达从未构成障碍，或许与此有关。

　　做王健林的下属，很不轻松。在万达，对于纪律和执行力的推崇不亚于军队。在王健林组织的会议上，迟到是不能想象的事情，他喜欢送下属《执行没有借口》。一个数十万平米建筑面积万达广场从动工到开业，有时候一年时间都不到，除了快速扩张之下加快周转的现实需求外，没有强有力的执行，根本不可能实现。

　　他的下属说，王健林自律极严，除了工作，没有什么特别的嗜好，甚至连做设计的专业人员都承认，在万达没有一个人比老板更懂得商业地产，他能在图纸上点出一个厕所的布局设计有欠妥当。其对下属个人能力要求同样很高，“比如要求你去干超市，那么至少在两年之内，全国前20家超市总裁的情况必须基本都了解。”

　　不过，王健林不求财，亦不吝惜与下属共享万达的成长。不久前，对于南京金陵大报恩寺10亿元的捐赠，也让人印象深刻。而他最大的希望，是能做成全球华人最大的慈善基金——做商业地产就有慈善的考虑。

　　21世纪第一个十年，王健林为一个世界级的商业地产企业奠定了基础，或许，下一个十年，他让人印象深刻的不仅仅是财富。