杨曦沦：晋江人在卖鞋 丁志忠在卖品牌

　　有一位哲学家路过一个建筑工地，看到有三个工人在那里劳作，就问“你们正在干什么？”第一个工人回答：“我正在砌砖。”第二个工人回答“我正在盖房子。”第三个工人回答：“我正在建教堂。”10年后，第一个工人仍在砌砖；第二个工人当了施工队长；第三个工人已经成长为一家建筑公司的董事长。

　　这个故事目前正在“中国鞋都”晋江重复着。在晋江，有人在卖鞋，有人在生产鞋，有人在卖品牌。安踏集团董事长就是卖品牌的那一位。

　　为什么别人卖鞋，丁志忠在卖品牌。不仅仅是安踏一直致力于想成为一个多品牌的管理公司，也不在于安踏把中国双第一(销售第一，品牌第一)作为战略目标，而在于丁志忠在创业之处就要做中国人自己的“安踏”，而非中国的“耐克”。有了这样一个诉求，如何实现呢？安踏的品牌实践给出了答案，这就是一个定位+四个支点。

　　一个定位就是做“中国最大多数消费者买得起的品牌”，对于中国这个人口大国而言，安踏品牌这个定位让它大大地分享到了人口红利的回报。其实可口可乐、麦当劳在中国市场的成功，也是因为做的是“中国最大多数消费者买得起的品牌”。

　　安踏品牌的四个支点概况起来，就是营销找到突破点，成长找到切入点，创新找到立足点，品牌找到制高点。

　　营销找到突破点：1999年，安踏在效益不到百万的时候，就敢投入80万请孔令辉出任代言，并在央视投放广告。结果孔林辉一战成名，安踏品牌也顺势而上，不到两年，安踏在运动鞋市场的占有率达到13%。就创建品牌而言，当初的80万风险其实是低成本的风险，因为先声夺人就是一个低成本投入创建品牌的有效的策略。

　　成长找到切入点：2004年11月，安踏通过竞标，成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。这意味着所有的CBA参赛队员都将身着安踏的产品参赛。在四年的战略合作中，安踏篮球产品的增长迅猛，从销售总额的3%上升到了2007年的13%。

　　创新找到立足点：对于鞋子而言，舒服不舒服只有脚知道。2005年安踏建立运动科学实验室，致力于运动力学的研究，获得了40多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。对安踏在创新上的投资回报，就是安踏作为CBA装备提供商，运动员满意度达到98%。

　　品牌找到制高点：2009年6月，安踏与中国奥委会正式成为战略合作伙伴，取得了以温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会三大顶级赛事的领奖服权益，为安踏多品牌营销战略提供了一个多样化的营销平台。

　　品牌是综合实力的体现，而不仅仅是单一营销活动产生的结果。值得注意的一个现象是，安踏广告投放连续几年比例都在下降，而销售并没有下降，说明消费者口碑正在安踏品牌塑造中发挥着积极作用。正如丁志忠所说：“如果你买了一双鞋穿着不舒服，你还会买第二双吗？如果全部都买你第一双，你第二年还能增长吗？一个企业如果能够得到消费者的认同，它是一个综合能力的提升，它是一个实在能力的提升。”而消费者的认同，也为经销商的收益提供了保障，这才导致安踏的经销商愿意投资去做“安心创业，脚踏实地”的生意。

　　目前，安踏品牌拥有广阔的客户认知，拥有分布全国的渠道，拥有密集的体育营销资源，拥有强大的生产能力，安踏还需要什么？这是安踏品牌创建者、决策者、管理者要深深思考的。

　　作者简介：杨曦沦（微博），奥运模式第一人、著名品牌资产管理专家，中国品牌研究中心副秘书长，CEO品牌资产管理研究院首席品牌架构师，2009年度中国十大品牌专家，著有《奥运品牌模式》、《ceo品牌之道》。交流信箱：CEO@ceobrand.net