冲突与共振：苏宁的线上线下结合战略

　　年销售额从4亿攀升到20亿，苏宁称易购只用了不到一年时间。这样的速度，在苏宁电器副董事长孙为民看来，有些“超预期”：2010年2月，苏宁易购正式上线时，对外宣布的目标是年底销售额在12亿到15亿之间。

　　苏宁易购的“超预期”增速，很大程度上取决于其“母体”——苏宁电器线下既有的庞大终端体系，按照孙为民的说法，其发展原则和经营策略则可以“N＋1”来概括。所谓“N”即苏宁将近一千四百家实体店，而无论B2C网店规模如何，目前都会“以加一的策略来对待”。线上的“一”和线下的“N”之间，在诸如采购、仓储、物流以及管理等方面资源共享。

　　“电子商务要想达成销售很简单，但要想做出规模，同时提供合理的服务和控制合理的成本则非常困难。”孙为民说，在他看来，其中最关键的无外乎两个方面：首先，企业要形成规模采购；其次必须拥有非常健全的服务体系，要做到这些，“功夫几乎全在线下”。

　　就采购环节而言，苏宁易购虽然被赋予了独立采购的权限，但目前主要集中在诸如成交量较小，统一采购、调拨“不划算”的部分商品品类上，其数量占比不超过15%。而剩下的大部分产品则是线上线下统一采购。苏宁电器一般是和供应商签订长期合同，形成长期采购关系，能得到相对较低的价格，也可以争取到更多的促销资源。

　　“促销对于线上销售的拉动作用非常明显。”孙为民说，由于线上顾客抓取价格非常便捷，且对价格更为敏感，销售呈现以价格为导向趋势，诸如促销、秒杀以及特价商品的概念更容易促成交易。12月8日到12日，由于推出“庆祝苏宁电器20周年”的“促销狂欢”，促销期间苏宁易购日访问量达500万人次，五天时间线上销售额便接近2亿。

　　要顺利实现线上线下统一采购，必须解决线上商品如何定价的问题，这不仅关乎“一和N”之间是否会“内耗”，而且也牵涉到厂商关系的维护。传统的家电行业采购模式，和“无地理边界”的电子商务之间存在一定的冲突。

　　根据苏宁电器总裁金明此前的介绍，在苏宁易购，线上商品的定价原则，一般是参照实体店一定时期内的成交价，取其平均价；而且，通过系统会对线上顾客IP地址的分析，抓取并显示出相应地区的线下价格。

　　除了采购端的规模优势，在孙为民看来，无论传统零售还是电子商务，核心都在于物流。就现阶段电子商务发展情况来看，物流配送体系的制约也正是整个行业发展所面临的主要问题之一。

　　对于苏宁易购而言，虽然物流体系是其“先天优势”之一，但据孙为民介绍，在过去一年里，顾客投诉最为集中的，依然是配送及时性的问题。而且一个比较“反常”的现象是，目前大家电的配送周期一般只需半天，反而小家电的配送颇为耗时。目前，苏宁给出的数据是：其易购的传统家电订单了占比要高于行业平均水平。

　　“网络销售的市场覆盖和此前的物流体系之间存在一些差异。在实体店的销售过程中，一般而言，大家电都储存在仓库中，顾客在店面交钱，后台进行配送；而小商品绝大部分则分解到了店面，现卖现提。”孙为民说。换言之，经营网络销售，大家电的仓储和配送已经驾轻就熟。而小家电的物流配送则变成新的挑战。“小商品的配送体系，仓储拣选配送是一个完全不同的新运作模式，我们正在梳理出若干个自提商品的集中库，而且因为之前的仓库更适合大家电的配送，现在便需要进行改造。”孙为民说。

　　今年开始，苏宁初步选定了诸如北上广以及南京、武汉、成都等全国的6到8个区域中心城市，开始建设大型带有自动拣选功能的仓储中心。这种具备“新功能”的仓储中心，主要针对的便是网上销售，以及集中采购的店面配送。

　　按照孙为民的介绍，在节点城市建设新型物流配送中心，对小家电的拣选配送进行优化，这也正是苏宁易购在2011年的重点之一。