民生银行事业部改革之路

　　2007年下半年到2008年上半年，被称为"中国银行业最好的时候"。经济的高速增长、贷款的强劲需求，让摆脱了历史包袱和完成了上市融资的国内银行享受着"阳光灿烂的日子"，资产质量持续改革、盈利能力大幅提升。这个时候银行赚钱那么轻松容易，那么不费力气，那么安安稳稳，谁还会去想几年之后环境发生巨变怎么办呢？

　　彼时，只有民生银行正在全力推进深层次的改革——公司业务事业部制改革。在完成了2000年到2005年的超常规发展后，民生银行董事长董文标感受到了利率市场化进程加快和外资银行即将全面进入中国市场带来的深刻挑战，决心推进全行战略转型，而转型的重点就是通过公司业务组织架构的改革来提升客户服务的专业化能力和水平，摆脱"垒大户、傍大款、吃利差"的中国银行业传统生存状态。

　　未雨绸缪率先改革

　　与中国的行政管理体制相一致，长期以来，中国的商业银行一直按照总-分-支行的块状体制来管理的，这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条过长从而影响效率，另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。虽然块状管理体制与事业部制相比的劣势十分明显，但是，事业部制能否在中国行得通？中国绝大多数银行界人士对此心存疑虑，认为事业部制不符合中国国情，在中国银行业难以行得通。特别是某些银行并不成功的事业部制改革试验，更增加了业界的疑虑。

　　2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。在中国银行业，这是一个创举。短短的半年时间，民生银行完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

　　看到了公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，董文标又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。在董文标看来，事业部制是中国银行业未来的必由之路，公司业务集中经营顺利推进，让他增强了事业部改革能够成功的信心。2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在中国银行业是一个"吃螃蟹"之举。董文标提出，先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行业务转型和协调发展。2007年9月，首批四家产品金融事业部挂牌成立；随后的2008年初，四家行业金融事业部挂牌成立，把分行40%左右的资产上收到各事业部，由事业部进行专业化经营。

　　时机准确方向正确

　　回想起全面改革的时机，有分析认为，"在日子好过的时候推进重大改革，体现了民生银行领导人的居安思危、深谋远虑。"而董文标则认为，"日子好的时候进行改革，即使出了一点问题也有能力和资源及时解决，等到日子不好的时候，改革的成效就显现出来了。"

　　民生银行行长洪崎指出，行业事业部必须坚持专业化发展的方向，专业化发展就意味着不是简单地以规模、以做大为目标，规模应该有一个合理的目标，二是应该以效益、以做强为首要目的。

　　事实上，实践证明，民生银行选择事业部制改革时机把握是准确的，改革的方向是正确的。2008年下半年，全球金融海啸突如其来，国内外宏观经济形势发生重大变化，民生银行各公司业务事业部专业经营的市场领域都经历了过山车式的大起大落，银行面临着严峻挑战。面对不利环境，民生银行各事业部发挥专业团队作用，深入研究市场变化，结合国家产业政策预判行业发展趋势，坚持细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，强化行业产品和服务模式创新，及时调整当期业务策略，巩固发展主流客户合作，强化内部管理，有进有退，积极防控风险，总体发展呈现良性趋势。

　　2009年，在继续确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提高，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，各事业部的贷款定价能力提升是关键因素。2010年上半年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者。

　　民生银行公司银行部总经理林云山介绍说，事业部改革几年下来，四大行业事业部的经营特色开始显现。如地产部持续推进的客户、区域结构调整，以及初步形成的客户分层开发、区域梯次发展态势；能源部实施退电进煤策略，在煤炭信贷市场取得了差异化市场竞争优势，并在区域市场形成强势；交通部退公路进铁路、进汽车，布局产业链中的高收益环节；冶金部针对行业资产收益水平低的特点，推行产业链经营模式，短期内负债业务规模大幅增长。

　　在取得巨大成功的基础之上，民生银行将推进事业部的深化改革。

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