组织为什么要“学错”？

　　鲍勇剑,袁文龙 王晶

　　孔子曰：学而时习之，不亦乐乎！学，头脑里模仿；习，行动中重复。二千年来，我们追随孔子的教诲，模仿成功，复制成功。所以，学习就是学对！刚刚过去的2010年，在经历了一些诸如上海11·15大火等灾难事件后，我们又听到熟悉的新闻语句：行业整顿，深挖狠批，决不姑息，防微杜渐，举一反三，消除隐患。每次危机之后，为什么下了大气力，花了大功夫，但是类似的危机仍然不断发生？这不是态度不端正，而是方法有问题。“学对”可以提高效率，但解决不了危机。在复杂动荡的环境不断制造危机的时代，“学错”才会赢！

　　三个条件下，企业致力于“学对”。第一是为了组织控制。重复演习我们认为是对的，可以消除偏差，增加生产过程的稳定性，保障产品和服务质量的一致性。第二是因为外部环境打搅小，不构成对组织存在的威胁。学习就可以满足在既定的程序运行过程中做微调，可以积圭步以至千里。第三是组织幻想认为第一条最重要，第二条能做到。因此，学会“学对”成为工业革命以来企业的常规作战方法。没有学对，就没有效率，就不能重复成功。但是，完全浸淫在“学对”的组织气氛中，个人滋长了“避错”的习性，也废弃了“学错”的能力。

　　我们对“避错”不陌生。从自己的亲身体验中，从报刊杂志的报道中，我们能观察到普遍的避错现象：危机一旦发生，马上找原因，立即确定起源，首先总结显而易见的因果关系，惩罚能够指认的肇事者，迅速恢复秩序，胜利完成任务。综合这些现象，有人把“避错”的管理活动程序概括为：问题找到了，责任厘清了，凶手抓获了，大家放心了，天下太平了，如果再有事，重复来一回。上海11·15 大火后，管理者立即发现，这是尼龙防护网和易燃隔热材料的问题，是无证电焊工的责任，12名涉案人士已经抓获和被控制，家属得到96万元的赔偿，拆除周围大楼的易燃隔热层，受影响的社区居民可以回迁了，请大家不要因为此次突发事件而影响正常的生活和工作秩序。

　　“避错”是人的天性。人天生追求心理安全（comfort）。只有在自己的认知能力范围内(capability) 找到前后一致的肯定解释(confirmation)，人才获得心理的安全感。所谓心安理得其实是“理得而后心安”。但是，任由人的天性弱点滋长成为相互指责的习惯，因错获罪的做法，掩盖失误的行为，嘲弄无知的态度，惶恐不安的心理，以邻为壑的揣度，这就在组织中形成了“避错”的文化。其兴盛之时，就是“学错”能力泯灭之日。

　　刚刚发生的欧洲对撞机发现“反物质”的实验科学地说明人类之“有知”（知道为什么是对的）相对于人类之“无知”（不知道为什么是错的）犹如荞麦之与泰山。宇宙的95%是暗物质、非物质、我们无知的物质。“学错”能力是我们了解它们的必要方法。

　　培养“学错”能力从改变“无错”世界观开始。我们不求错，也不避错。美国西南航空在自己的策略中明确承认，出错是极限竞争环境的必然衍生品。和学习相比，“学错”还有独特的认识逻辑。它不首先使用科学实证的演绎和归纳逻辑，而是运用实用主义的“外展逻辑”（abduction logic）, 即，面对新现象（危机），在放弃传统已知的解释的同时，寻找经济、简洁、言之有理的连贯理解。然后提出假设，并再用演绎和归纳逻辑提炼新认知。它类似于《易经》方法中的“附会”。起始于壳牌石油公司的“情境分析”就是运用外展逻辑的典范。“学错”还需要有对应的组织文化。组织成员相互之间有公开沟通的习惯，有视失误为认知新机会的习惯，有相互帮助找不足的习惯，有对事不对人的批评习惯，有承受实验失误风险的习惯，有在预想中设计改进行动的习惯。烟台万华化工企业把自己迅速进入世界六强的原因归为“全员找不足”的学错文化。他们是“学错”能力的代表。

　　在我们小时候，妈妈为了体现家庭管教中的政治正确，只要孩子在外面闯祸，不论对错，先打一顿。结果，我们这一代孩子们形成了“避错”心态。它的后遗症在许多组织的社会管教中延续着。