欧莱雅本土化突围法则：并购！并购！

　　13年前，整个北京城只有一家“家乐福”，连锁超市和化妆品专卖店少之又少。

　　13年前，中国人更习惯到百货商场买化妆品，陈列在玻璃柜台里的瓶瓶罐罐是品质的保证。

　　13年前，意大利人盖-保罗在上海创办欧莱雅中国分公司时，还需要向别人解释意大利人和美国人的区别，在他看来，中国人对化妆品品牌的认知和对外国人一样模糊。

　　彼时的中国化妆品市场是一块尚未被开垦的处女地，潜力无限，也足够庞大。但欧莱雅的大众化妆品品牌一直相对薄弱，如何在把握中国大众化妆品市场，包括三四线城镇及乡村市场的同时，兼顾不同品牌的气质，成为摆在盖-保罗面前最现实的问题，而他给出的方案是构建品牌金字塔，而并购显然是最为快速有效的方式。

　　第一步：占领市场

　　“欧莱雅在中国有19个品牌，我们有一个非常清晰的金字塔的品牌架构。”盖-保罗说。

　　塔尖是赫莲娜、兰蔻这样的高端品牌，碧欧泉、欧莱雅位于中间，在收购小护士和羽西之后，盖-保罗高调宣布，他已经基本上建成了金字塔。

　　“我们欧莱雅进行收购，从来就不是简单的因为收购而去收购，因为要增加一点销售额而去收购，”盖-保罗说，“只有收购的品牌能很好的和现有品牌融合，这种做法才是具有可持续性的，所以收购一定要能够找到很好的融合点。”

　　欧莱雅收购“小护士”和羽西这两个品牌便是出于截然不同，但又十分明确的目的。

　　盖-保罗介绍说，欧莱雅希望能通过收购“小护士"，进入欧莱雅品牌金字塔的架构里最底端的销售渠道，“满足那些可能没有太多的消费能力，但是同样希望能够使用非常安全的，高质量化妆品的消费者，建立更深度的分销网络。”

　　但“小护士”在被欧莱雅收购之后，开始逐渐淡出国人的视野，渐渐归于沉寂。与此同时，欧莱雅收购“小护士”是为了将具有竞争力的国产品牌“雪藏”的传闻却不绝于耳。

　　关于这个问题，盖-保罗已经被问过不止一次，但他总是一次次很有耐心的作出说明。“为了‘小护士’在中国市场能有更好的发展，我们做了很多打算，很多计划。”他说。

　　在看来，中国政府开发三四线城市的计划对“小护士”而言是一个难得的机会，“我们希望在不久的将来，消费者可以在市场上越来越多的看到它的身影，我们对这个品牌有着非常长远的考虑。”

　　第二步：积极防御

　　对欧莱雅而言，2003年底并购“小护士”是经过了深入的调查研究之后的策略性收购，而2004年1月牵手羽西则是基于长远战略的一次“防御性”收购。

　　当时欧莱雅的最大对手是宝洁，在竞购羽西的关键时刻，欧莱雅法国总部迅速做出决断，据称以羽西年销售额约2倍的价格将其揽入怀中。按照2003年羽西3800万欧元的销售收入推算，欧莱雅付出的代价达7600万欧元以上。

　　从整个化妆品行业分析，近几年来宝洁从日化领域加大力度向化妆品领域倾斜，无疑给了欧莱雅巨大的挑战，玉兰油25亿元的年销售额便是很好的证明。

　　宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄。如果收购羽西成功，宝洁在化妆品领域的产品线将进一步得到完善，无疑将对欧莱雅构成严峻的威胁。

　　第三步：主动出手

　　据盖-保罗透露，2010年，欧莱雅已经实现了10亿欧元的销售业绩，“销售业绩的稳定增长，也将使我们对中国市场进行更多的投资，这种投资表现在很多方面，比如说广告、促销、工厂产能、研发中心的投资……”

　　外媒消息显示，欧莱雅可能以每股44美元以上的报价收购雅芳，溢价超过33%，总金额将达190亿美元。

　　从去年化妆品市场数据看，宝洁以132.32亿销售额，19%占有率位列第一，欧莱雅以81.78亿销售额，11.7%占有率名列亚军。若以今年欧莱雅百亿的预期营收，加上雅芳25亿的规模(09年营收数据)，欧莱雅登上冠军之位似乎指日可待。

　　从拓展市场、积极防御到主动出手，欧莱雅正以并购扬起本土化突围的大旗……