《第一财经周刊》：京东疯长

　　“2011年京东要踩刹车。”2010年12月18日，在带领网友参观完京东的仓库后，京东商城CEO刘强东说。

　　而即便是踩刹车，他给京东定下的增长速度也达到240%至260%，销售额从2010年的102亿元增长到2011年的240亿至260亿元。

　　但是如果依照京东增长的惯性，这个数字可能会更惊人。2007年，京东销售额尚只有3.6亿元；此后三年，京东的营收增长率为1813%。如果按照2010年的发展速度，到2011年底，京东的销售额可以达到350亿元。

　　这种发展速度让它成为2010年中国最受风投追捧的公司之一。在先后两次获得今日资本等风投机构共计3100万美元的投资之后，2010年初它又获得了老虎基金两期共计1.5亿美元的注资；到年末，刘强东又宣布其第三轮融资规模已达5亿美元。“这比两家国内B2C公司上市募集资金的总额还要多。”刘强东说。这两家公司指的是当当和麦考林，分别在纽交所和纳斯达克上市。

　　但对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。

　　当京东销售额刚过亿时，今日资本总裁徐新担忧过速度过快的隐忧。2008年时，徐新说，“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及，太快了。”

　　今日资本是京东商城引入的第一家风险投资机构。2007年刘强东希望从今日资本融资500万美元，徐新对刘强东说，“你还没有体会到钱的威力”，之后给了他1000万美元。徐新说的威力是，京东如果用这笔钱打好基础，可以厚积而薄发。

　　在徐新眼里，刘强东是再好不过的零售业创业者：他1998年开始在中关村销售光盘刻录机，并在此后做到全国总代级别，深谙零售门道，懂得薄利多销和控制成本。光凭这些，刘强东更有竞争力。

　　2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东每月可达几百台的销量，相当于联想的高级经销商，于是开始接受京东商城谈直供事宜的请求。这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

　　即使厂商因京东低价策略而担忧渠道窜货问题时，刘强东也能以其强硬姿态成为获胜的一方。2008年末，明基曾言辞激烈地指责京东商城低价带来的窜货问题。但随着京东销售明基产品数量增大，明基不得不屈服，并成为京东的直供厂商之一。

　　“他野心勃勃，对生意很敏锐。”徐新说。更何况，他赶上了一个好时候。2008年之后，中国的在线零售市场出现大爆发。以至于上网淘宝已经成为一二线城市年轻人的一种生活方式。2010年11月11日淘宝商城推出光棍节促销，当日的销售额即逼近10亿元。据艾瑞咨询预测，2011年中国互联网B2C在线零售总额可能达到1444.7亿元。刘强东自己则预计，再过五年，中国在线零售总额能够占据整个社会商品的零售总额的8%左右。

　　2008年春节之后，京东商城的销售额已在以200%的速度增长，但利润和流动资金出现了问题。今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间并提高应付账款。此外，徐新还告诫京东需要在后台系统、物流配送和人才方面进行加强。“京东需要练好内功。”徐新当时说。

　　当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之降至7天。

　　但问题还是来了。2009年春节前夕，刘强东呼吁网友不要上京东购物，因为京东当时已无力应对爆仓问题—其元旦和春节的促销使得订单猛增，远远超出京东的配送能力。京东的高管不得不用最原始的方式应对这一危机：轮流去仓库加班到深夜，协助拣货打包。这些压力京东足足用了数月来消化，却依然导致用户抱怨京东货物运送的迟滞。

　　刘强东解释那次危机始于他对2008年形势的误判。他认为金融危机会使2009年订单增长放缓，现有仓库物流足以应对。但结果出乎预料。彼时，京东已租下北京城南一个1万多平方米的仓库，并在上海和广州都有仓储中心。

　　这让他开始构思一个庞大的仓储和物流建设的计划。从2009年下半年开始，京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。他在各种场合说，在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。除此之外，京东希望在2011年底会有7个一级物流中心和25个二级物流中心为仓储减轻压力。

　　这也正是外界质疑京东资金会断裂的原因之一。亚洲一号完成需6亿元，其余物流中心造价也在亿元以上。而且，京东2010年底宣布的5亿美元资金有多少能够真正落实尚属未知—其早先公布的融资中包括来自沃尔玛的战略投资，但现在有传言说沃尔玛期望控股京东，否则将放弃。但目前双方都没有证实此事。另有消息人士告诉《第一财经周刊》，沃尔玛只是拟投资京东商城的风投高瓴资本的有限合伙人，因此控股京东的事情是以讹传讹。

　　此外，刘强东声称京东还获得了北京和上海两地政府提供的10多亿元贷款。但是京东的投资项目不止于此，“真正的投入才刚开始，我们还要有巨额的投资，主要在系统、研发和物流等方面，比如研发团队将来会上千人，高投入可能还会持续两到三年。”刘强东说。

　　而同时京东希望和更多的厂商直供对接，这意味着京东需要拿出更多自有资金采销—因为厂商比代理商对资金信用有更高的要求。以联想笔记本为例，联想新通路业务总经理杨侠说，“京东需要先支付70%的资金，此外的30%才能延迟付款，拿到十几天的账期”。而从代理商渠道进货可以全部货款都有账期，因此手中留有更充足的现金。事实上，较短的账期是京东与国美、苏宁竞争供货商资源的主要筹码之一。在创业初期，京东甚至不得不采用现金采购的方式，这显然会对现金构成挑战。

　　而且，京东的低价很大程度上是靠牺牲毛利来实现。刘强东曾经言及京东的毛利率不高于10%。与之相比，国美和苏宁的毛利率都在17%左右。

　　但是，京东没有回头路可走。竞争对手的强劲使它无法放慢速度。来自美国的电子商务公司“新蛋”是京东的老对手。它有着优秀的后台系统，和京东相比，新蛋能更准确地统计消费者的行为，预测库存和指挥各个部门之间的配合。而且，新蛋在中国也开始像京东一样进行价格战。2009年上半年，新蛋3C产品网上销售的市场份额上涨了2个百分点达到10%，而京东的市场份额下滑3个百分点到41%。

　　更强大的竞争来自淘宝商城，这家拥有巨大品牌优势的对手近年也呈疯长之势。2010年淘宝网发布数据称淘宝商城的业务交易额在2010年翻了4倍。按照易观国际发布的数据，在2010年第三季度，淘宝商城在B2C市场的份额位居第一，占33.5%，超出第二名京东一倍多。

　　2010年12月29日，刘强东在其微博上称，过去十年是电子商务跑马圈地赛，2011年则会进入淘汰赛，“明年是中国电子商务全面竞争元年，会很惨烈！”这让刘强东即使意识到仓库和物流会跟不上订单增长，却依然在加大京东商城的低价促销策略。在京东商城，每年店庆、暑假、国庆、元旦和春节期间都会有大规模促销。在2010年6月18日京东12 周年庆典当天，日订单量猛增至15万，即使全员加班加点，仓储出库也只有8.9万单。

　　这样快速增加的出货量能使京东对供货商有更大话语权。以联想笔记本为例，到2010年10月，京东上的月销量能超过1万台，这已超过了淘宝商城等电子商务平台，并和国美、苏宁的销量相当。联想不但和京东签订了直供，也给予更多人力和政策支持。

　　与竞争对手相比，京东期望在送货速度方面建立优势。2009年初，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人，他向张立民提出一个“211限时达”的设想，即上午11时前提交现货订单当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。张立民只有一个月的时间做准备和调研，中间还隔了一个春节。在华东地区，这个任务的下达实际只用了8天。

　　“211限时达”后来成为了京东宣称自己优质客服的一个标杆。不过这同时也颇遭用户争议：在节假日或促销日，京东的承诺根本无法兑现。2010年12月末，京东不得不在其网站上向网友道歉，称自己因订单持续高涨，一直到2011年春节都无法实现“211限时达”，只能“次日达”。

　　市场的急剧爆发也让刘强东对未来下了更大的赌注，他不安于只销售3C产品。在京东销售额尚且只有十几亿时，刘强东给京东的目标是：“做全国最大，世界前五的电子商务公司。”现在这句话印在京东库房的外墙上，也印刷在企业文化宣传册中。2009年初，京东开始销售大家电；2009年末，京东开始销售日用百货；2010年，京东公开宣布自己要做综合类的电子商务网站，并且开放平台。

　　在2010年，京东同时上了几十个项目—扩充了从大米、图书到施华洛世奇的各态品类；给快递员配上包含GPS的手持终端以更好地监控物流状况；改造后台系统以适应开放平台；和各地政府官员谈如何拿地建仓储和呼叫中心。刘强东似乎每天都会想出一些新的项目来。

　　“人们一般认为一个十亿规模的企业需要十年才能生长成，但京东三年就做到了。但人家十年的痛苦现在也都浓缩到了三年。”徐新在2009年末说。

　　针对扩充品类的争议可能最大。“当时风投们都反对上百货项目和开放平台。”京东商城前营销副总裁徐雷说。风投们担心这会使京东继续烧钱，并让盈利时间推迟。

　　2009年上大家电品类时，刘强东和他的同事们意识到，大家电笨重，因此需要不一样的仓储和配送。“我们走了弯路，和第三方合作。由于第三方配送的中转次数很多，因此不但配送时间长，而且损耗也高。”张立民说。他在物流行业从业23年，但面对不同品类依然会有经验不足之处。

　　此外，京东并不敢用当初的低价取量方式逼家电厂商直供，“家电涉及到二次安装，因此如果有渠道坏规矩，家电厂商可以用不给安装的方式来治理渠道。”库巴网副总裁彭亮说，这家销售家电的电子商务网站刚被国美收购。

　　和国美、苏宁超过千亿的年销售额相比，京东并无优势。京东声称它会给家电厂商以更优惠的帐期。现在刘强东给予家电厂商的平均帐期在十几天，远远短于国美苏宁给予的一个半月；此外京东承诺能帮助家电厂商提高1%的净利—这意味着京东仍需要压缩自己的现金流和毛利率。

　　日用百货会让刘强东更为头疼。“日用百货不是一个标准化产品，有时无法用简单的文本和图片形容。”他说。如果销量无法快速提高，这些新增品类将成为进价成本高、周转速度慢的鸡肋产品。在京东，蒙牛奶粉的月销量只有不到60罐，尚不及一个小型超市。当京东和蒙牛华北区经理谈采销时，这样的数字让后者觉得没什么可谈的。现在京东的网站上已经没有此款产品。

　　亚马逊当时通过收购成熟的垂直电子商务网站来解决这一问题。但收购和整合过程过于漫长，现在京东收购的只有以销售服装为主的千寻网，并尚未开始正式整合。京东等不了，只能依靠自己的力量进行品类扩充。

　　这使得京东不得不招聘对具体品类有经验的人。2010年京东就引进了6名副总裁，其中包括负责图书音像采销资深出版人石涛。此外，京东商城的网站上有足足80多个岗位的招聘名单，不少岗位在旁边用红色标注着—“急聘”。

　　开放平台也许能解决扩展品类带来的专业性不足的问题。类似淘宝商城，京东商城可以向卖家提供平台，让它们直接在京东商城上销售商品。与淘宝商城不同的是，京东将自己的物流和仓储作为优势之一，将之打包成为服务的一部分，出售给卖家。但这会使物流和仓储将承担更大压力，因为亚洲一号这样的大型仓库尚未动工。

　　开放平台的建设也依然仰赖外来的有经验人才。现在京东商城负责开放平台的马松曾在eBay工作，在一年间他的部门人数增加到了两百人。“明年我们最大的挑战在人才方面。”马松说。

　　这些都让京东商城从一个老练的3C零售商变成了一个稚嫩的学习者。这种稚嫩甚至体现在很多和采销流程无 关的细节。

　　2010年12月，刘强东通过微博召集了一拨网友参观京东商城的仓库，其中一人对仓库大屏幕显示的ERP系统格外关注，他默默记住了系统上日订单量、出货数等数字。京东商城的员工本应从他报名的微博中看出这是竞争对手企业的数据分析师。“从这些数据我起码可以列出10条值得关注的点。”这位数据分析师说。在参观完京东仓库之后，他在微博上公布了京东的订单跳出率（指仅浏览了该页面就离开网站而未购物的用户比例），并以此来说明京东网页体验做得不好，跳出率过高。

　　对京东而言，除了边犯错边成长之外，只有大量招募这一招。“这个过程像细胞裂变一样，京东的部门在不断拆分、扩大。还有全新的部门不断冒出。”京东前营销副总裁徐雷说。2010年8月，京东商城租下鸟巢北边北辰世纪中心的第10层。不到4个月，它不得不又租下第6层。在这年年初，京东尚且不到4000人，现在则已超过了7000。

　　“人数超过4000，我们就会面临成本失控的风险，也会面临组织结构官僚化的风险。”刘强东说。他比以往更需要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的亏损”。

　　他开始上中欧商学院EMBA的管理课程，利用上厕所和睡觉前的几分钟看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。两年前见过他的人会觉得他严肃、冷漠，难以接近，但他现在竭力露出谦和的微笑。他说他现在真正亲自参与的京东工作只有两件：每天花两个小时看用户评论，好对公司流程改善提出更多意见，和公司企业文化的建设。

　　从表面看，京东商城浓厚的中关村气息正在变淡—在京东以前的办公室中，墙上会写着“只争第一”，立柱上也会写上硕大的“战斗”二字；而新的办公室有宽敞的提供奶茶和咖啡的茶水间，以及堆满色彩斑斓玩具的儿童室。

　　但京东商城此前那种追求速度的鲁莽劲依然浓厚，并试图把不断涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即使是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好了解京东商城的流程，同时体会在巨大订单压力下奔跑着工作的感觉。

　　京东后台的系统控制着这种速度。京东商城的后台系统把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。例如，针对售后服务问题，系统相应增加了这一功能：呼叫中心可通过系统将用户投诉发送到各个部门，并以弹窗的形式出现在相关员工电脑上。每个弹窗发来的信息要在10分钟之内给予反馈，1个小时内给予解决。“我每天都在奔跑着工作，现在不是系统为人工作，而是人为系统工作。”京东的一名员工说。

　　但有些事无法用系统来控制，刘强东的文化建设也暂时无法产生效果。有合作伙伴抱怨京东的傲慢，并将之和规范有礼貌的沃尔玛相比。一个电子商务公司部门负责人说：“我去京东谈合作，刚向一位副总介绍完我们公司的模式，那位副总就说，‘用这种方式做电子商务，你们死定了’。”

　　这不是刘强东想看到的做生意的方式。2010年10月，京东全国的高管都来到北京，在两天的封闭会议中进行自我打分并展开讨论，分析组织管理能力的优劣。

　　也就是在2010年，几年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程，即刘强东所言“踩刹车”。刘强东希望通过减少促销的方式让订单增长量放缓，这样仓储、物流和客服可以留有余地，进而提高服务质量；后台系统不必应对频发的各种状况；不必因为人手不够而慌忙招聘……整个公司从流程到文化都能更加从容地发展。

　　但刘强东不能将销售额增速下降到100%以下。和2008、2009年比起来，京东商城的竞争对手更多。当当2010年底在美国纽交所上市，融得资金来建设仓储、物流和开放平台；卓越亚马逊有着亚马逊强大的后台系统，并且总部也开始对其加大投资；在大家电领域，国美、苏宁都开始涉足电子商务，并因为此前就见长于仓储和物流而获得优势；除此之外，许多垂直品类的电子商务公司也在成长，和京东商城相比，这些电子商务公司对具体的品类更有经验，也更容易吸引消费者。

　　在宣布完踩刹车之后，刘强东又宣布上线团购网站，开通京东在海外的购物频道，并打算在2013年将仓库建到欧洲。这难免让人怀疑，他的刹车会不会失灵。