内部创业者

　　穆一凡

　　你说创业是你年少时的梦想，但现在你又不想放弃高薪要职；天天上班的你已经逐渐麻木，好像在等着哪天被开除。其实生活是可以更美好的，你这么自信、热情，有耐心又有人缘，为什么不尝试内部创业（intrapreneurship）呢？

　　布洛克（Gib Bulloch）1996年进入埃森哲（Accenture Consulting）时，是一名咨询顾问。被派往世界各地工作了几年后，他发现一些发展中国家的机构及政府部门效率低下，需要高素质的顾问服务，但又无法负担高昂的费用；他看到一些与经济及社区发展有关的志愿团体在这些贫穷的地方很努力地工作，他深受感动，决心也出一份力。

　　有一次，布洛克利用假期参加了一个援助东欧国家重建社区的志愿者项目，他运用管理顾问的专长，协助当地居民创立民间组织。布洛克开始思考，是留下来做自己认为有意义的志愿者工作，还是回到公司，继续咨询顾问的职业生涯？

　　这将是两条截然不同的道路，就像很多人的梦想和现实的反差一样强烈。布洛克为自己选择了第三条路，他有个很大胆而革命性的想法。

　　他准备说服100名以上的同事每年用三至六个月的时间到发展中国家提供一流的顾问服务，包括进行策略性规划、流程重整、机构改造、市场推广等，同时让公司给予他们半薪，虽然服务对象仍然要付出费用，但只是市场费用的小部分。

　　这样做最大的优点是，可以让管理精英不用放弃自己的事业，也可以到需要的地方贡献所长，促进当地的发展不仅是一件有意义的工作，还能给予自己新的挑战和学习机会。这还是一个可持续的方式，足以为众多有需要的非政府组织提供优质而价廉的顾问服务。

　　布洛克做了详细的问卷，拿出了具体的方案，受到同事的热烈欢迎。下一步，布洛克要把高层管理者视为投资者，像创业者拿出一份商业计划书一样，开始向埃森哲高层推销这个计划，工夫不负有心人，最终整个计划得到了高层一致支持。2000年，布洛克在埃森哲旗下创立了一个全新的部门“埃森哲发展伙伴”（Accenture Development Partnerships，ADP），自负盈亏，独立运作，布洛克作为创始人和执行总裁，全职领导及推动整个计划。

　　该计划的第一年只有几个项目，参与的同事不足10人。到今天，每年有超过100个项目在全球不同的地方进行，参与的同事数目超过500人，其间只支取一半薪金，平均每人为这个计划服务四至五个月。

　　你也许会想，布洛克的内部创业，并没有为企业带来更多的收入，甚至让公司在人力方面有所付出，随着ADP计划的开展，一些发达国家的政府机构及慈善基金也开始出资购买ADP的服务，不过埃森哲真正所得到的，却是多少金钱也买不回来的——员工归属感的提高。管理顾问行业的人才市场竞争异常激烈，留住人才非常不易，布洛克的ADP推出后，员工对公司的观感及向心力都有显著的改善，从员工的意见调查表可以看出，这个计划对降低员工的流动率有重要作用。

　　对布洛克自己来说，他凭创意及创业精神，在公司内开创了一个崭新的事业。既可让众多同事将专长贡献于社会，又为公司维系人才，帮助别人的同时，自己又可以在一家大企业中担任主管的工作，每天都对社会作出贡献，说他是最大的赢家也不为过。

　　内部创业不是一个新概念，很多的大企业，杜邦、惠普和德州仪器早在上世纪70年代就开始鼓励员工创新，给员工时间、财力、设备和仪器，让他们像实现一个工作计划那样追逐自己的理想。这样做让大企业把创意带入商业，像一个创业企业那样牢牢把握市场机会。员工对此也非常热衷，他们觉得这是为重复、枯燥的工作注入了一针强心剂，工作归属感和职业幸福感大大提升了。

　　3M畅销全球的报事贴（Post-It-Notes）最早是产品设计师Arthur Fry的创意，3M允许他利用15%的上班时间完成这一创新，最后Arthur Fry在自家的地下室完成了整条流水线的设计，并赢得了Carlton奖——3M的诺贝尔奖。更早的时候，IBM第一台个人电脑研发成功，也得益于该公司不计较时间和成本，让Boca Raton等员工放手去钻研，甚至允许他们从外部购买零配件。

　　事实上，每一个庞大企业背后的经营之道，首先得把自己变成一个超大型的创新培育中心。提供创业所需要的资金、技术、人才、管理能力，更提供经营上的经验，增加了成功的几率。在员工离职率偏高的产业环境下，以鼓励内部创业的方式提供充分的发展与升迁的机会，才能吸引高素质的员工，从而拥有较高的员工满意度与向心力。

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