控制核心环节不等于控制全产业链

　　■ 文 / 洪涛

　　在这一轮产业链革命中，追逐产业链上的核心环节欲取得控制权的多数企业，从中粮、TCL 到众多的新能源、LED行业等，不管适合与否，都认为全产业链才是正道，为什么会造成这种理解上的误区？

　　控制核心不等于全产业链

　　中国企业多数是从下往上溯源的方式掌控产业链核心环节，一旦掌控后，从上游向下游发展非常容易，加上中国的许多产业链环节只有部分来自本土，按照全球化的国际分工，产业链上的另一部分环节位于其他国家和地区，这时候，企业面临的问题是，想要在国内的上下游产业链上寻找具有成本优势和高效的合作伙伴几乎不可能，此外，即便能够找到，这些企业的生产能力也不尽如人意，对于想要稳定产能、提升品质的企业来说，第一个就想到了并购或者自建企业，来进行产业链的延伸，达到全盘控制的目的，全产业链就应运而生。

　　这里有一个比较重要的前提是，企业在整合产业链资源的时候，无一例外都想降低交易成本，A如果与B企业是两家独立的公司，可能A就没有办法享受到B的优惠供应材料，如果他们同属一家母公司，顺理成章会降低因交易不畅和价格过高发生的成本，但是企业为了构建全产业链亦付出了不菲的代价。

　　全产业链造成的成本浪费，与控制产业链核心的初衷相去甚远，因为抓住上游核心环节的目的，就是为了提高资本效率和利润，降低成本，以四两拨千斤的效果来升级产业模式。

　　别让每个环节都吃大锅饭

　　但并不是说全产业链不可为，关键是企业要学会抓住全产业链上的关键环节发力。

　　以中粮为例，它所设想的全产业链不仅覆盖种植养殖、运输、仓储、生产、加工、分装和销售这七大环节，而且在各产业链、七大环节之间都存在资源共享、融会贯通。“全产业链”通过控制从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过打造全产业链，对每一个环节进行有效控制，建立食品安全可追溯机制，才能从根本上保障食品安全。

　　在实践层面，笔者认为大多数全产业链企业存在下述问题：

　　1.全产业链不应由一个企业来包揽。如果一个企业来做，又可能做成“大而全”、“小而全”，这不符合现代社会分工与合作原理。未来精益分工仍将大行其道。

　　2.全产业链不是独打天下，而是建立在分工基础上的合作与协同；如果独立打天下，可能会出现垄断，垄断会产生负面效应。

　　3.全产业链不是做非核心业务，相反是将非核心业务外包，而不是将核心业务与非核心业务统揽一个包，变成重新吃大锅饭。每个企业都有其核心业务，不可能“多面手”，否则就必然会出现非核心业务上出现新的问题。

　　4.全产业链不同于供应链，产业链包括供应链。产业链是不同产业之间的合作，供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的整体功能网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链是一个微观企业根据业务流程来建设的一个上下游关系，是微观企业业务链上的合作，而产业链是跨产业的、多组织的合作，其共同点是“维基(WIKI)精神”，即“开放、协同、共享、全球化”。

　　5.七个环节全面出击还有可能激化全产业链的矛盾，如果出现矛盾，全产业链就会出现崩溃?。

　　中粮集团应借鉴香港利丰集团的经验。利丰集团是全球供应链做得最好的企业，在哈佛有9个经典案例，是香港具有104年历史的贸易集团，每年经营额达到160亿美元。它充分发挥其在供应链上的关键性作用，做好交响乐指挥的重要的、关键性的角色，而在全球没有一个工厂 。