百思买败在“买断经营”

　　在美国，消费者买个电视想货比三家恐怕要开上几个小时的车，但在中国，你却大可以舒舒服服在百思买体验了最新上市的数码相机，然后漫步到隔壁的太平洋（601099），用便宜几百元的价格拿下。

　　作为全球最为知名的消费电子零售商，百思买曾经希望以自己的经营理念重塑中国家电市场的面貌，但它还是低估了中国消费者对价格的敏感和本土连锁商的庞大网络。“百思买的模式不是不好，只是它还不适合今天的中国。”一位本土家电连锁商的高层人士接受记者采访时表示。

　　■“买断经营”水土不服

　　供应商担心业绩下降

　　在22日宣布闭店之后，百思买在上海几家办理退款的门店天天被消费者围得水泄不通。虽然有失望、抱怨，但不少消费者还是对百思买最为标榜的服务给予了肯定。百思买的卖场与本土家电卖场的区别显而易见：没有大量鲜艳的促销标签让人眼花缭乱，不使用厂家派来的促销员，商品不按品牌而是按品类来陈列，在洗衣机的四周会安排销售橡胶手套、晾衣架等周边产品，在数码相机的旁边搭售数码照片打印机等等。这种不同由百思买的经营模式决定——买断经营，通过较低价格买断厂家的产品，并主导定价权，自己招聘促销员，为消费者提供无偏向的导购。

　　然而，这种模式为何不能取悦中国的供应商和消费者？国美电器一位高管告诉记者，2005年，他们曾到美国考察百思买等外资家电零售商的经营模式，“美国家电市场品牌集中，消费发展阶段也不同，买断经营可以，但中国市场的情况有很大不同”。

　　这位人士表示，一方面，买断经营对于终端的资金要求更高、风险也更大，另一方面，虽然买断现款现货受供应商欢迎，但中国家电品牌分散，供应商们担心百思买的无偏向性导购虽然减轻了他们的人力支出，但实际上也切断了他们对终端的控制，可能造成品牌业绩下降。“我们现在采取的方式是30%的商品经营接近百思买的方式，但同时也让厂家派驻促销员。”这位人士表示，本土卖场发展了20年，有一套更适合中国的经营策略。

　　■“挣的多花的多”

　　高价格与蜗牛扩张

　　对于消费者而言，问题显然出在价格上。买断经营的一个直接结果是高投入、高成本，百思买并不像本土家电卖场一样，有厂家的返点、进场费等不确定收入并将收益让渡给消费者。

　　“从财务报表上看，百思买的综合毛利达到25%左右，本土家电零售商的这一指标多在16%、17%左右，但两者的净利润率却基本持平。简单地说，就是百思买挣的多，花的也多。”一位本土家电企业负责人如是说。比如，百思买的门店租金和装修费用无法转嫁给供货商，支付卖场聘用的促销人员的工资也是不小的成本，百思买甚至需要自己掏钱购买样机，承担折旧损失。定位高端的百思买也不愿卷入价格战。然而在中国，消费者对价格的敏感度远远超过对服务的兴趣。

　　高昂的投入、运营成本和本土家电零售商数千家门店形成的巨网，抬高了百思买的扩张门槛，使其5年来在中国的门店数量仅为9家。规模做不上来，采购价格就没有优势。

　　在百思买宣布闭店之后，大部分本土家电制造商反应平淡。“量太小了。”索尼、LG的工作人员接受记者采访时不约而同地说。

　　■利用百思买失败做营销

　　外资家电商吸取前车之鉴

　　百思买“走麦城”并没有让外资家电零售商因此退缩。在百思买宣布闭店两天后，外资电器连锁万得城宣布其在中国的第二家门店开张，并利用百思买的失败做起了营销。它在上海报纸上刊登广告：“过了2月22，他们退出了，我们给你定心丸”。并作出承诺，从“他们”那里购买的产品，万得城将提供维修质保等服务。

　　不过，在挖对手墙脚的同时，“万得城们”无疑也修正着自己的中国策略。万得城中国CEO汤旺涛表示，核心策略之一是提供“本地低价保障”。百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部，导致其市场决策僵化缓慢。对此，汤旺涛强调，万得城采取“分权模式”，即权利下放，门店店长拥有自由的采购权和定价权，这一模式将使门店保持决策灵活、价格最低。