百联集团整合路径隐现 守快客弃罗森便利

　　零售业大鳄百联集团的整合大棒挥向了便利店业态。近日，《中国经营报》记者获悉，百联集团拟转让所持上海罗森便利51%的股份。

　　在此之前的2月8日，百联旗下两家上市公司友谊股份（600827.SH）与百联股份（600631.SH）的重组事宜尘埃落定：上海国资委同意友谊股份增发股票吸收百联股份，合并后存续企业名称改为“上海百联集团股份有限公司”。

　　2010年6月25日，百联集团旗下联华、华联两家企业宣布整合完成。从商超到百货，再到便利店业态，百联集团的整合思路日趋明显。

　　守快客、弃罗森

　　成立于1975年的罗森便利是日本仅次于7-11的第二大便利店企业，在日本目前拥有门店数超过9000家。1996年7月，罗森进入中国，与华联集团合资开店，双方约定，华联集团持有上海罗森便利30%股权，日本罗森则持有70%股权，并输出“罗森”品牌。2004年，上海罗森便利的日方股东决定将持股比例下降到49%，从而形成了中方股东占股51%的比例。

　　在此期间，中方股东华联集团亦发生了翻天覆地的变化。2003年4月，华联集团与一百集团、友谊集团、物贸集团等上海四大商业集团合并成立百联集团，从而百联集团成了罗森便利的最大股东。

　　由于华联集团与友谊集团旗下的联华具有相同的超市和便利店业态，同属百联集团，规模不相上下，同业竞争问题是百联集团与生俱来的“顽疾”。

　　经过漫长的运作，2010年6月，联华宣布并购华联完毕，商超系统进行了统一。在这种情况下，属于原华联集团的罗森便利和原联华旗下的快客便利的整合成了百联集团急需解决的问题。“尽管罗森便利定位比快客高端，但在一些核心商圈，两者依然有很多选址非常接近的门店。”有业内人士认为，百联转让罗森意在解决罗森与快客的同业竞争问题。

　　“我当初的猜想是百联集团会将快客并给罗森，毕竟罗森便利店在管理水平上要比快客好一点。”快客便利店前高管向记者表示。令他感到意外的是，百联居然会采取退出的方式来解决上述问题。

　　不过，在罗森内部人士看来，百联的退出是“迟早的事”。“我们已经在2010年7月得到这个消息了，罗森离开百联只是时间问题。”上海罗森便利一位市场督导告诉记者。

　　据了解，日本罗森发力中国市场的野心不小。罗森首席执行官新浪刚史曾对媒体表示，计划2020年前在中国开设约10000家便利店。

　　就百联转让罗森一事，记者致电百联集团宣传文化部部长黄岩进行求证，黄岩表示不方便透露。

　　在零售业观察者陈岳峰看来，此次股权转让对百联集团影响不大。“通过与罗森这几年的合作，罗森的管理模式、经营技术等能学到的，百联集团基本学到了。此外，快客也能承载起百联旗下便利业态的使命。”陈岳峰表示。

　　打造上市平台

　　股权转让只是百联整合的一个环节，其后是百联集团梳理业务模块，打造上市平台的“野心”。

　　2010年6月25日，百联旗下联华股份(0980.HK)宣布，联华、华联两家企业并购完成，并于2010年7月10日合署办公。

　　作为百联集团超商板块的核心企业，联华与华联的整合重组备受关注。自百联集团成立之初，便不断传出两家企业整合重组的消息，虽历经多年，但进展缓慢，直到2010年6月联华超市以4.92亿元收购华联超市全部股权，双方整合的大幕才正式开启。

　　在业务梳理上，联华与华联的整合采取了“合并同类项”的做法。在完成供应商、机构和商品编码统一和结算统一后，将原商品管理总部和联华超市、华联超市、快客便利、联华加盟总部（含商流公司）、世纪联华的商品部合并，成立联华股份商品管理总部，负责世纪联华、联华超市、华联超市的商品采购和管理。快客便利和联华加盟商品部，作为新的商品管理总部派出机构，在总部的授权下负责特色商品的采购，以及总部集中采购商品的门店推广。

　　在百货业态，百联股份和友谊股份的整合成为重头戏。2010年11月，百联股份和友谊股份资产重组预案出炉。友谊股份将按15.57元/股的价格向百联集团非公开发行普通股，购买其持有的上海第一八佰伴有限公司36%股权和上海百联集团投资有限公司100%股权，双方同意按拟购买资产的评估值合计47.08亿元作为交易价格，购买资产将发行股份数量为30.02亿股。

　　吸收合并完成后，友谊股份的名称将变更为“上海百联集团股份有限公司”，就在不久前，上海国资委同意了这一预案。这意味着，重组完成后，新友谊将成为百联集团旗下唯一的百货和超商业务上市平台，集聚了百联集团旗下优质百货和超商资产。

　　友谊股份并购百联股份除了整合资源之外，也有效解决了百联旗下百货业态的同业竞争。百联股份主要经营百货业态，拥有上海市第一百货商店、上海第一八佰伴、东方商厦有限公司、永安百货等多家百货公司，而友谊股份也经营友谊百货、友谊购物中心等百货类业态，两家上市公司之间存在竞争关系。本次交易完成后，友谊股份与百联股份之间的同业竞争问题将得到彻底解决。

　　百联高层对双方的整合寄予厚望。百联集团总裁贺涛表示，整合后的新友谊将重点发展包括奥特莱斯、购物中心、大型超市和网上销售在内的四大业态。新友谊将成为年营业额近450亿元、净利润过15亿元的零售“航母”；同时，也将是国内经营业态最全、综合实力最强的零售业上市公司之一。

　　国有“航母”再上路

　　作为上海国资委主管的商业企业，百联集团成立之日起便背负着厚重的使命——打造国有零售“航母”以对抗外资企业。

　　然而，由于百联旗下企业众多、相互存在竞争关系，百联集团整合一直在艰难中前行，“航母”大而不强，缺乏足够的竞争力。

　　以华联和联华的整合为例，这项“合并同类项”运动足足进行了七年。“对百联来说，整合一直是制约其发展的难题。从张新生时代起，就希望将百联集团的上市公司进行合并，组建一家上市公司。但在国有体制下，多年都没有起色，其根本原因就在于利益纠葛复杂，以及人事关系的难调。”陈岳峰表示。

　　不过，自2010年以来，百联集团的整合速度突然加快。几乎在半年之内，从商超到百货，再到便利店，都涉足了。

　　“华联最终被联华拿下，意味着阻碍百联整合最大的一块砖头被搬开。友谊股份吸收百联股份已是水到渠成，各派利益阻止不了双方合并的大趋势。”陈岳峰表示。

　　尽管百联集团整合似乎迈入了快车道，但整合之后的“航母”竞争力如何，业内人士依然表示谨慎乐观。

　　“对于零售业这样竞争激烈的行业来说，只有竞争才能使企业发展壮大，一旦形成垄断，企业的竞争力必将大大削弱。以联华和华联为例，整合之前它们都是上海数一数二的超市企业，并购之后未必能实现1+1>2的效果。”一位友谊股份原高层告诉记者。

　　此外，从发展时机来看，百联集团似乎错过了“最好的时光”。“百联近年内耗过多，延误了全国拓展的大好时机。再加上联华旗下的大卖场，除华东地区外，其他外埠市场的拓展不是特别理想。虽然目前已经为未来的全国扩张铺平了体制和架构上的道路，但各方的角力和牵制依然在一定程度上存在，而且时势也今非昔比。未来如何保持可持续的快速增长，是百联需要面对的新问题。”上述友谊股份原高层表示。