没有永远成功的领导者

　　成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，一个领导者在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导者，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　黄光裕和陈晓，谁更有领导力？

　　管理大师德鲁克说：领导力的本质是绩效。那么，对领导者的衡量标准是否只有绩效？是否可以为了达到目的不择手段？为了结果可以牺牲原则？

　　从现在的时间点来看，国美电器控制权之争尘埃落定，国美董事局主席陈晓胜出，国美大股东黄光裕提出的5项议案，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，撤销陈晓、孙一丁的董事职务以及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。

　　然而，风平浪静之下暗流涌动，陈晓本人深受家族企业文化影响，他不过是家族企业竞争中的失败者，在与黄的竞争中，他借助管理者资本主义的逻辑来包装自己。陈的实际自我定位，远非职业经理人，他还在追寻他业已失败的梦。从表决的结果看，除非他真正实现自我，转型为职业经理人，否则他的梦还是会碎；而大股东黄光裕被一审判决有罪之后，在与陈晓进行控制权的争斗中，异常高调，以至于人们怀疑他究竟是在监狱里还是在外边？在狱中，黄指挥他旗下上市和非上市公司有序运作，包括变卖资产、增持股份、直接通过私人账户筹集资金来交巨额的罚款等等。在这场争斗中，陈晓和黄光裕都体现出了怎样的领导力？

　　让我们来看看两个成功案例。2006年11月，张文中“以个人身份协助有关机构进行调查”时，以“未必有足够时间履行董事长职务”为由辞去上市公司物美集团的所有职务。物美开始了长达10个月之久的停牌，很多收购案和扩张计划都无法实施。然而由于未雨绸缪，从创业伊始就是物美核心领导成员之一的继任者吴坚忠挽狂澜于即倒，不仅使得物美的运转毫无窒碍，而且公司的基本战略也得到了有效的延续。

　　与此相似，当2006年创维数码董事会主席黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升被香港法院判处有期徒刑6年时，一定很庆幸自己及早建立了一个以职业经理人为主的现代公司治理结构。在黄宏生、三名执行董事以及财务总监等10人被香港廉政公署拘捕当天，创维股票紧急停牌，此时黄授命张学斌全权负责保持公司正常运转。当天夜里，创维的主要上下游合作者——国内八大彩管制造商和国美、苏宁、永乐、大中四大连锁巨头发表声明支持创维。次日的媒体见面会上，创维的高层以手挽手的团结姿态面对公众，从而让创维度过了最初48小时的危险期。

　　或许，在领导力上，黄光裕和陈晓应该向他们学习。这场争斗，也是领导力之争。从领导力的视角看黄陈之争，体现了两大难题：

　　第一，是英雄造时势，还是时势造英雄？也就是说，是领导者创造了组织业绩，还是说组织业绩是由诸多因素造就的，加在领导者头上的光环只是被人为地放大了？比如，是张瑞敏创造了海尔的成功，还是如郎咸平所说，任何人只要具有了张瑞敏拥有的条件，都能够带领海尔走向成功？国美的业绩到底是黄光裕个人能力的体现，还是诸多因素集体作用的结果？而在黄光裕出事之后，国美在陈晓的领导之下屹立不倒，是陈晓的个人能力强大，还是即使没有陈晓，换上张三、李四依然能够渡过危机？

　　第二，对于领导者来说，如何在目的和手段、结果和原则之间求得平衡？领导者当然要取得绩效。德鲁克说：领导力的本质是绩效。那么，对领导者的衡量标准是否只看结果？是否可以为了达到目的不择手段，为了结果可以牺牲原则？在国美的成功中，既有黄光裕的远见卓识，也有国美员工的辛勤工作，但也有黄光裕行贿换来的便利。行贿是取得组织成功的必要之恶，还是组织必须明确反对的负面价值观？让我们来看看管理大师德鲁克是如何理解“领导力”这三个字的。