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为什么不是喜羊羊

发布时间:2011年03月14日 19:00 | 进入复兴论坛 | 来源:《新领军》杂志

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  文/毛修炳

  博士蛙原先做的是童装。相比动漫文化市场,服装产业相对成熟,从生产到销售,产业链更加完整。动漫市场与之完全不同。国外成熟模式是围绕一个产业集团,进行从生产到营销的系列市场化经营。比如迪斯尼,它旗下分创作,电影电视,儿童乐园各类型子公司,甚至还有专业的杂志和其他品牌授权机构,大部分的生产运营成本都能内部消化,对整个产业链的掌控力非常大。但是在国内,从电影、衍生产品到媒体宣传渠道的优势资源都是分散的,中国动漫企业在这些环节没有足够大的控制权。从十几年前的博士蛙,到现在称得上优秀的喜羊羊,莫不如是。

  博士蛙也曾在1996年到2000年做过一段时间的动漫文化探索,效果并不尽如人意。如今看来,博士蛙当初没有从童装一脚跨进动漫值得庆幸。因为,做内容不仅需要专心,更需要长时间的品牌积累,这中间承受的资金、市场压力非同小可。即便这样还不一定能跳出来。中国成千上万家动漫企业,目前成功的也只有喜羊羊而已,这个风险对博士蛙而言,显然太大。而且在动漫这个领域,博士蛙并不具备特殊优势。放弃动漫文化概念,转攻熟悉的童装市场,并向孕婴产业延伸,这是一个明智的策略。而且“品牌+渠道”的模式,显然要比动漫更适合博士蛙:在自身优势和行业趋势,品牌运作加上完善的渠道通路,能有效将整个产业链组装起来。这在动漫文化产业是不可想象的事。

  这种形势之下,我们不难理解,为什么博士蛙能够以“中国儿童消费第一股”的身份荣登港交所,而业绩表现更加优秀的喜羊羊却还需要向意马国际出售其衍生业务版权。根本原因还在于,喜羊羊缺乏对整个产业链的控制,靠自己的力量显然难以将衍生业务经营好。同时,作为一个内容生产企业,原创动力也缺乏经营延伸业务的操作经验,更别说盗版这类不可控因素了。

  喜羊羊与博士蛙的相通之处在于,都专注于他们所