不会放弃保障房建设

　　1995年，对于刘晓光和首创集团来说非同寻常。那一年，时任北京市计委副主任的刘晓光受命担任首创集团总经理。而当时的首创是只有15亿净资产，由100多家小公司组成的烂摊子，投资的领域五花八门，最难的时候只有300多万现金，连工资也发不起。为了扭转困境，刘晓光开始了大刀阔斧的改革。从1997年到1999年，首创消灭了下属的8个亏损企业。2003年，刘晓光带领首创置业成功在香港上市。经过16年的发展，首创集团已经成为拥有5家上市公司，总资产超过800亿元的多元企业集团。伴随着企业成长壮大，刘晓光也一直尝试着企业体制的改革，虽然屡遭失败，但是他坦言会一直坚持尝试。

　　权静：我们很多网友，也很关注首创一路的创业的过程，包括您个人的创业的经过，能不能跟我们讲讲，最开始的时候是一个什么样的状态？

　　刘晓光：那时候92年的时候党的机关办企业，叫龙下海、虎下山反正都下去，纪委、办公厅、财政的，到了95年清理整顿，集合起来，就组合成了首创，什么都没有，有1亿多现金，分布在100多个企业里面，基本上是亏损，到底怎么发展，我们展开了一场大讨论，首创是干什么的，干地产打不过当时的张宝全，干水做不过排水集团，做高速路，做酒店做不了段强他们，首创到底干啥，当时我们提出来以投资银行为先导，以企业为背景，两个轮子互动，这么一个背景出来了，一方面是金融，一方面是产业，产业有利润输送到金融，金融再融资，我们为什么走的这么快呢？这条路帮了我们。一般的企业老老实实宣传的时候，我们研究融资的问题。这是我们当时的模型，使我们发展比较快一点。

　　权静：95年您是北京计划委员会的副主任，总经济师，后来在体制内和市场化的竞争当中，包括企业所有制的转变，您是怎么处理的？

　　刘晓光：我们一直也在思考转制，转制的核心是动力机制，动力的核心是管理层和职工持股，但是都没有做成。比如首创股份，当年上市，我们有5千万内部成分股，刚要变现的时候，发了一个通知，取消了。首创置业在香港上市，我们也希望有几千万的内部成分股和管理层股，种种审批的手续发展慢也没有做成。后来我们做了一个小改制，首创集团中层以上的干部，必须参与每个公司的改制。哪怕你出2万块钱，也是出了。叫连心连股连力，改了一段时间以后，有的成功，有的失败了，后来不让做了。就是你不能够控制你下面企业的股份。04年的时候，我们想了一个更大的设想，干脆我们跟国际上直接合资，形成一个国际化的企业，形成合资以后，管理层有股权，后来也失败了。为什么失败了呢？当时接近成功了。首创集团有很多上市公司，当时跟投资者的对价是净资产乘以1倍，国家证监会下了一个通知，你只能是总的市值乘以90，净资产是5块，市场价是30，30乘90%，投资者进不来了。我觉得这个不公平。所以改制来讲，我们始终没有更大的动作，柳传志成功了，第一个有了上级的支持，国家的支持。第二本身他们原来就有所谓的受益分配权的概念，接下来他们拿到30股，再接下来中科院卖出了30股，基本上是混合所有制的，还是以国有性质为主，但是运作方式上完全是民营化的方式了，柳传志他们做的很好。

　　我想中国下一步企业的前景可能也应该是混合所有制，有国有、外资、股民。每一个股东拿着枪等着你呢，如果你只是一个股东，这个治理结构不可能是真实的。一股独大，董事会都是假的，没有约束。一定是所有权上的多元化，股份化，运作方式的市场化。这才能使企业有前有力的动力机制和约束机制。