东风日产：冲刺百万

　　张耀东

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　　2011-04-18

　　张耀东

　　去年实现66万辆销量的东风日产，把年销百万辆的时间点放在了2012年。而在内心深处，东风日产真正想要做的是中国汽车行业的领导者。

　　过去的7年里，这家年轻的车企就像是一个能量充沛的“劲量小子”，累计增长了10倍。而且产品规划齐整、营销手法“新”“奇”、杀法骁勇，奠定了主流车企的位置。这让东风日产在汽车业内引起了震动，甚至有人欲将此归纳为东风日产模式。

　　但是，东风日产咄咄逼人的进攻态势，也引起了竞争对手的警觉。以致有人将东风日产视为闯进瓷器店的公牛，在争夺市场占有率的过程中，也打破了与竞争对手之间的微妙平衡。

　　东风日产常务副总经理任勇并不认同这样的说法。他认为东风日产现在的成功，是在几年前就已经打好了基础的，并不是简单的凭借市场营销能力。甚至，任勇还不无遗憾地认为，最近两年中国车市的井喷，宽松的市场环境让每家车企都过得不错，使得东风日产的优势没能充分发挥。

　　因此，任勇并不太把年产100万辆的门槛看得过重，去年底，一个145万辆的年产销规划已经启动，其中，东风日产去年推出的自主品牌启辰占据重要位置。

　　激情与职业

　　每次问道东风日产快速成功秘诀，任勇都首先归结为人的因素。按照他的说法，东风日产汇集了一批“有理想的、职业化的人才”。

　　这也是任勇最为自豪的一点。11年前，任勇刚刚来到东风南方事业部时，那时东风日产还没有成立，还叫做风神汽车公司，总部设在了深圳，资金实力、人才都很有限。从那会起，任勇就逐渐形成汇集各方志士的观念和管理能力。由于历史原因，在东风日产有日产系、台湾人、东风系以及职业经理人等不同背景的人才，但总体合作融洽，形成了“想做事就能做成事的文化”。

　　在股东层面，东风日产也不是没有遇到过危机。2005年，东风日产中外股东分歧过大，甚至导致企业停产1个月。最终，痛定思痛的东风日产高管层闭门思过，提出了合资企业“基本法”，核心意思就是不管高管代表哪个股东，但做决定都要以合资公司利益最大化为基本。而后，东风日产又发布了一个高管宣言，再次强调了合资企业利益最大化。

　　客观上，东风日产得益于这一人才举措。来自快消、家电等行业的职业经理人给东风日产带来新的活力，并直接导致东风日产锐气十足的营销风格。可以说，东风日产是国内大型车企中，竞争意识最强的。

　　鲜明的例子是，去年底，东风日产在产能不足的情况下，仍然推出低价格策略的新阳光轿车，导致产品月销2万仍供不应求。而对于新天籁，东风日产则将整合营销的力量充分发挥，对重点区域的经销商形成强支撑，进而实现销售上的以点带面。

　　但任勇却很担心他的团队陷入信息同质化的深渊，他要求员工每年必须要接受几十小时的培训，已接受新信息，保持创业状态。

　　启辰梦想

　　为了“让自己变得更优秀”，任勇认为企业要能够保持自我繁殖能力，就必须树立更高的目标。于是，自主品牌启辰问世了，电动车聆风的引入也进入了倒计时。

　　对于启辰这个品牌，任勇认为其一开始就不是一个简单地在日产平台上衍生的品牌。于是，从产品规划、研发、采购、设计、品牌、营销等全方面，东风日产都坚持全球化，即利用开放资源整合，要有独立的价值链。

　　任勇希望，东风日产的研发中心，能够与日产设在美国、英国的一样，开发出高水平的产品。甚至，任勇认为，启辰应该成为亚洲性品牌，与日产品牌形成互补。

　　与广汽本田理念一样，启辰这个合资企业的自主品牌，在中国有着更为广泛适用性，可以打入三、四线市场。这也是这类品牌的市场价值。

　　而任勇的梦想则是通过启辰的推出，提升东风日产整体实力，最终成为中国汽车行业内的领导者。不过，他也坦承，在现阶段，东风日产与上海通用、大众相比，在积淀上还有差距。不过，东风日产“追求更高、更善用力量”。