东风本田：联合变阵法则

　　作者：宁平

　　“累计销量已超过40万辆，今年铁定将突破50万辆的销量大关。”这是日前东风本田内部所传达出来的信息。而在产能和车型数量都将得到有效补充之后，产销规模所需要的体系基础问题同样摆在东风本田面前。

　　对此，东风本田毅然决定变阵，将此前主要以产品力推动的营销渠道变革为一个完整意义上的营销体系，而渠道向三四线市场下沉，则是这种变革的重点。

　　规模诉求

　　统计数据显示，2010年，东风本田仅靠CR-V一款车就卖了14万辆，占了其全年总销量26万辆的一大半。今年，东风本田将产销计划提高到了28.2万辆，CR-V仍然承担着一大半的任务，产销目标14.5万辆。

　　实际上，CR-V在中国市场的发展历程，基本上就代表了东风本田的发展史。东风本田当年导入CR-V时，外界曾普遍认为其所面对的是一个窄众的市场，但就是在这个市场上，CR-V以城市型越野的产品特性创造了一个巨大的空间。而与此同时，东风本田的产能却一直处于吃紧的状态。要知道，无论是2010年的26万辆销量，还是今年28.2万辆的产销目标，都只是建立在24万辆产能的基础上。

　　“CR-V对东风本田太重要了。但一个企业不可能靠一款产品支撑，这样风险太大。按东风本田规划，2015年时，生产的车型要达到8个，产销量要达到50万辆。”东风本田执行副总经理陈斌波说。

　　根据规划，东风本田一期年产10万辆、全部完工后总产能达到24万辆的第二工厂将于明年正式投产。未来几年中，还将导入一款C级、B级轿车和一款MPV车型。这样一来，东风本田就必须把产销规模放在首要的位置考虑，而要让产销规模实现几何量级的增长，光靠产品力已经不够。

　　在陈斌波看来，东风本田现在必须根据未来50万辆的产能做出包括产品、组织结构、行为方式等总体规划，把目前的三款产品扩充到七八款产品，提升营销体系、制造系统等等相应体系的能力。他认为，营销能力的提高既紧迫又对未来体系健康成长至关重要，迅速启动销售体系变革，已成为东风本田的战略决策。

　　决战市场

　　销售体系变革的重点之一，就是将销售网络向三四线市场拓展。

　　东风本田副总经理刘洪表示，东风本田将重点加大在这两年增速最为迅猛的三四线市场布网，“截至去年底，东风本田拥有291家4S店，其中60%以上布局在三四线城市，而在今年，东风本田计划在这个基础上再增加30家店，其中70%将布局在三四线城市。”

　　陈斌波则认为，要真正渗透到三四线甚至更基层的市场，可能要来一次渠道模式的变革。譬如东风汽车公司下面的部分企业和品牌，包括东风本田、东风日产等，他们正在探讨在三四线市场合作建立东风品牌汽车城，“这是一些投资主体相对较少，经营多个品牌但又具4S店或2S店管理理念的综合性汽车市场。这类市场如经营五六个品牌，即使每个品牌每月只卖10辆车，五六个品牌就是五六十辆车，生存和发展没有任何问题。”

　　作为渠道下沉和丰富车型品种的支撑，东风本田的合资自主品牌也在加紧推进当中。在思域平台上打造的这款车型，预计将采用与广汽本田理念S1类似的策略，通过零部件体系的国产化改造，将车型定位和价格均降低一个档次，从而起到带动渠道下沉的作用。

　　同时，东风本田还在着力转变经销商的盈利模式，延伸售后价值链条。陈斌波表示，经销商不能总依靠汽车销售，售后要更多地往前走，解决利润支撑和收入来源问题，要向消费者提供更细致、更周到的服务来解决生存问题。同时，其他业务，如二手车、以旧换新业务，今年也要真正开展起来。

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