李丽

　　在顶新国际集团（下称顶新）董事长魏应行看来，用米饭夹着炒熟的牛肉做成的汉堡将会成为以后中国消费者的首选，而这也将成为顶新旗下德克士品牌区别于洋快餐而占的另一座山头。

　　2011年6月16日，德克士在北京开了自己的第一家“新舒食”概念店。在这家概念店里，德克士推出了自己的新产品，用米饼代替了面包，而传统汉堡里的牛肉饼也被牛肉片

　　所代替。魏应行介

　　绍说，“在快餐行

　　业，老大吃肉，老二喝汤，老三刷碗，我们不想刷碗，我们也想吃肉。怎么才能超过老大和老二呢？我们只能另立山头，这就是我们提出‘新舒食’概念的原因。”

　　除此之外，顶新对旗下整个连锁业也充满了“野心”：据魏应行介绍，在未来20年到30年里，顶新的连锁业务要与传统业务平分秋色，达到500亿的规模。顶新的整个业务规模在750亿元，而传统业务在400亿到500亿，而连锁业务只有90亿的规模，但在未来的二三十年间，这个数字将会翻上5倍，达到500亿。

　　捆绑开店

　　顶新2010年营业额达到了750亿，在行业中，其中茶饮料占到54.1%的市场份额，方便面市场份额达到55.8%，饮用水占到24.1%，而夹心饼干占到了22.7%。市场占有率高是一件好事，但这也意味着增长的天花板。

　　顶新的连锁业务，主要包括德克士、康师傅私房牛肉面以及全家便利店三个品牌，而目前在一线城市比较普遍的是康师傅私房牛肉面，而德克士及全家便利店主要分布在三、四线城市。

　　2011年6月16日，德克士在北京开了自己的第一家“新舒食”概念店，对于德克士而言，这是吹响了进军一、二线城市响亮的号角。

　　相对于肯德基第一家店1987年进入中国，麦当劳1990年在深圳开设自己的第一家店，被顶新收购的德克士1996年才在重庆开设自己的第一家店，时间上已经不占先机。而且，德克士在发展的初期就主要集中在三、四线城市，一、二线城市并没有进驻。而且，从店面数量上讲，肯德基的店面已经达到了3000多家，麦当劳也有1000多家，而截止到今年4月，德克士目前有1064家店面。

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　　据魏应行介绍，虽然现在麦当劳和肯德基都开始向三、四线城市开始渗透，一、二线城市已经被铺满了，但是对于德克士而言，一、二线城市反而是空白，接下来，德克士主要开店方向就是向一二线城市扩展。因为麦当劳与肯德基在选址的时候，已经要求店面附近不得出现类似的快餐，所以顶新一般会采用先用康师傅牛肉面来签下店面，然后再用康师傅的品牌与德克士进行捆绑，从而实现德克士的快速扩张。“肯德基与麦当劳的店面面积一般是在350平米，而对于我们而言，350平米一半用作德克士，一半用作康师傅，客户既可以选择西餐，也可以选择中餐，我们就能保证每个月有100万的销售额，这样我们就能减轻我们的房租压力了。”这就是魏应行采取“捆绑销售”的理由。

　　困难

　　据了解，德克士的开店速度在每年150家到200家，而康师傅品牌每年开店100家，全家便利店每年开店300家到400家。德克士与康师傅的品牌倾向采取捆绑的方式来发展，目前用这种捆绑的店铺已经有20到30家店左右。

　　对于这样的开店速度，魏应行认为最大的困难不是市场的困难，而是人才的困难。“2011年到2015年每年需要300名到400名的店长，而到2016年之后，每年需要500名到700名的店长，但是培养一名店长需要三年半的时间。”这就是摆在魏应行面前最大的问题。

　　德克士开一家店的成本在200万左右，而如果没有一个成熟的店长，用魏应行的比喻来讲，就是说把一辆价值200万的豪华车交给了一个技术不过关的司机。

　　为了解决这个问题，顶新启用了三方面的措施：首先就是启动了基层干部的储备，其次是设立了顶巧餐饮大学机制，使得顶新的员工都可以接受顶巧餐饮大学的培训；最后就是启动员工内部创业加盟。

　　据了解，顶新员工内部创业加盟，就是让顶新的员工成为连锁的老板，魏应行说：“只要我们的员工有10万块钱，他就能成为康师傅私房牛肉面面馆的老板。”据他介绍，这个加盟机制，就是将连锁门店的经营权转让给员工，员工除去上交给顶新的利润，理想状态下，每年还会有20万到30万的盈利。

　　相对于顶新擅长的传统业务而言，餐饮连锁行业是一个要求更加高的行业，它虽然有着相对较高的利润，但是对于管理能力也有着更高的要求。