创业风潮兴起，离开大企业去当个体户成为流行之后，企业内部创业又被拿出来作为留住人才、探勘新机会的手段。 仔细翻翻岛内几个大企业的招人广告，你会发现许多职缺的工作内容无法跟该企业的既有业务相符，有个更明显的一次开出一大批缺，也挑明就是新事业。

　　Internal Entrepreneurship 或 Intrapreneurship，就是“企业内部创业”，比较常听到的就是企业内创。通常企业内创的目的为：

　　1. 鼓励创新

　　脍炙人口的“美商明尼苏达矿业制造股份有限公司”、也就是“3M”，有名的可不只便利贴。这家公司明白规定员工可以有15% 的工作时间拿来想点子、研究发明新东西，且不需跟主管报告。

　　2. 增加晋升管道、留住人才

　　Google 早在与Facebook开打抢人大战之前就有一个名为“ITO=Innovation Time Off”的计划用来鼓励员工创新进行内创，据说Gmail、AdSense以及Google News都是源自于ITO 的计划。当然这样子的计划在这两年与 Facebook 展开人才去留攻防战的沸沸扬扬报道中，被视为留人手段之一。

　　3. 探索新的商业机会

　　当然没有企业会嫌钱赚太多，也没有企业想一瞬之间成为夕阳产业。企业内创提供企业探索新机会的方法，举“王品企业”为例，从牛排到素食连锁餐厅、不断以内创方式开枝散叶，向来是成功的内创典范。宏基旗下的明基、纬创也常成為内创成功案例，我们看到的虽然是不同的产业、缘由所衍生的内创案例，却同样在成功的旗帜下号召着有志人士前仆后继。

　　企业内部创业有着跟个人创业相当迥异的模式，随之而来的是“企业”母体与“创业”思维的磨合所产生的疼痛与火花，很多书籍跟论文都会拿成功或失败的案例来讨论。从参与过的企业内创、初创公司到个人创业，我想分享的是企业内创常有的矛盾：

　　1. 自家人VS 泼出去的水

　　企业内创通常有来自母体单位在经济与人才上的支援，更何况在台湾“内创”这样的决定百分之百来自于高层，也就是以Top-down的方式进行。问题是这个“新成立”的单位，到底是自家人还是“自己吃自己”的一家人？我有看过备受呵护的内创单位，也看过备受刁难的，主要原因是因为计划不受其他单位认同、团队老板没人缘，还有一个就是“泼出去的水”的观念。支援一个跟自己绩效不直接相关、做的好也可能没有credit 的单位，priority 一定是放在最后。

　　2. 有志一同 VS 酬庸卡位

　　企业内创通常是先从企业内找几位核心干部，再开始从内部或外部填补基层人员。合理的假设使这些成员有着共同的志向与可以协同作业(collaborate)的专业。不过有些时候，新事业体的附加功能是提供酬庸性质的职位给高干的亲友或被其他单位拔掉的主管。幸运的话，这些人也可以有志一同；反之，则只有祈祷他们不会插手越帮越忙。

　　3. 新事业 VS 旧脑袋

　　盖豪宅的开网络公司、电信业也要开始卖美妆用品，现在的企业内创不但很大胆也很跳tone。这一跳，通常眼看前方、脑袋却没跟上。有的活动要上了行政单位却还不知道NDA 是什么，有的以为买了平台、建了系统就能稳赚数位内容的钱。只要愿意学习就能进步，怕的是不愿面对真相的心态跟死守过去的脑袋。

　　4. 新公司 VS 分公司

　　来自原生企业内部的内创人员，有时会无法从“分公司”的思维里跳脱。的确在资源与品牌的加持下，企业内创来得更加从容、也更容易获得合作厂商的信任。只是既然选择创立新公司，维持创业的紧张感才能有效的运用资源、争取时间，把成功当成唯一目标。

　　原生公司的主管，有时也会用“分公司”来看待这个新事业体，期待绝对的服从。如果是准时打卡上下班的传产跟晚起晚归的网络公司，硬绑在同一个行政作业下运行肯定会有冲突。

　　没有人希望自己参与的内创历程是拖棚的肥皂剧，被同业当成茶余饭后的笑柄。化解这些矛盾的智慧与权力，掌握在两个人手上：内创团队的领导人与原生公司的主事者，缺一不可。产业差别越大、两人之间的共识就越是重要；把矛盾化成优势的智慧，会是企业内创能否赢在起跑点的关键因素。