阿里巴巴“云物流”模式

　　阿里巴巴和旗下淘宝网一直是以交易平台身份参与电子商务运营的，所以，以往两家公司都没有建立自己的系统化物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。2010年马云开始了一系列整合物流平台的动作。

　　其实，早在2007年，马云个人就联合郭台铭投资百事物流；2010年3月，阿里巴巴集团又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴确定德邦物流和佳吉快运为它的推荐第三方物流；9月,阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地，其中淘宝已在北京、上海、广州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20个省市也建立了区域性配送中心，并提出两年内要在全国52个城市建立分仓中心。2010年，阿里巴巴还参与了新加坡国家投资公司（GIC）旗下普洛斯公司的IPO，认购1350万股，占0.3%的股权。

　　此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召开物流招标会，向中国物流业界抛出了15天向45万阿里巴巴“诚信通”会员寄送纪念品的“苛刻订单”，15天发货45万单，平均到每天要发30000单，每分钟要发20单。这批礼物还要送到中国最东的佳木斯、最南的三亚、最西的喀什、最北的大兴安岭漠河等地会员的手里，其中港澳台等区域的会员还需要给出特殊的寄送解决方案。就算用200个快递员专职负责这45万份纪念品的包装寄送，最短也要1个月。

　　除时间之外，阿里巴巴还提出了更高要求，“第一，考虑到会员数量多、分布广以及让11月雪季到来之前保证中国最北端的客户顺利收到纪念品，希望10月中旬正式启动寄送；第二，快递员必须把包裹当面送到会员手中，由本人签收；第三，快递员须承担起情感传递大使的职责，对会员说出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感谢您，希望未来10年我们共同发展。’第四，这批纪念品寄送需给出具有竞争力的全国统一价格。”

　　尽管订单苛刻，利润率很低，但订单抛出当天就受到包括天天、申通、圆通、韵达、EMS在内的国内物流巨头热捧，因为谁能争取到这一订单谁就能够成为阿里巴巴的推荐物流商，并获取与45万家中小企业合作的机会。

　　显然，马云希望以参股或签约推荐方式来培植大型物流公司，提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星辰急便，也是相中了它的“云物流”概念，所谓“云物流”本质仍是一种加盟模式，即，在需求一端将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星辰急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。数据显示：通过加盟制，星辰急便已吸引了众多民营快递公司加盟，目前其递送范围已经可以覆盖全国2600多个城市。

　　阿里巴巴的上述模式可以概括为物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用订单聚合的能力来推动物流产业的整合。如果这一模式真能实现，那显然是一个更轻资产的模式。但问题是，“云物流”只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题，要提高行业服务品质，降低物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，才能发挥规模效应。

　　模式比较：

　　物流控制与轻资产的两难

　　综上，面对“碎片的物流行业”，电子商务公司面临“是自己做，还是外包做”的两难选择，京东商城、苏宁易购、卓越亚马逊等自建物流体系的企业虽然提高了对物流环节的控制力，但随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担；当当网、国美电器的外包模式则要求第三方物流企业与物流地产的跟进；而阿里巴巴模式力图通过信息的整合聚合“碎片的物流行业”，但仍无法改变低集中度、低规模效应的行业困境。

　　电子商务究竟该走哪条路？

　　突围路径：“两张网”的融合

　　如何突破电子商务物流的“碎片”瓶颈？国际上，成功的电子商务企业都是以配送中心为结点将电商平台与物流网络结合起来，实现物流关键环节的控制。

　　以亚马逊为例，与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节是全部外包的，美国境内外包给美国邮政和UPS，国际业务外包该基华物流（CEVA）、联邦快递等。在此基础上，亚马逊对物流环节的掌控主要体现为大规模开发配送中心，截至2010年底，亚马逊在美国本土拥有的物流仓储中心已达146万平米，在海外还有96万平米的物流仓储中心，目前公司正筹划在美国莱克星顿州再建一个占地90英亩（546亩）的大型配送中心；近来面对沃尔玛在电子商务领域的勃勃雄心，亚马逊计划建立更多配送中心，以对抗沃尔玛的物流优势。不过，不同于国内电子商务企业的自建自有模式，在普洛斯这类专业物流地产企业的协助下，亚马逊的配送中心全部采用定制开发后长期租赁的模式（亚马逊也是普洛斯的重要客户之一）。

　　近年来，随着亚马逊第三方代销业务的发展，其配送中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。无论是个人卖家还是中小企业都可以把自己的货物寄放到就近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）；有客户下单后，亚马逊的员工会代替第三方卖家处理订单、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。目前由第三方销售的商品已占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万家，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。

　　总之，通过物流中心亚马逊将分散的订单需求集中起来，然后对接UPS、CEVA等大型物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间，2006年亚马逊选定BNSF Logistics作为其美国本土的物流管理解决方案提供者，通过进一步优化物流体系降低物流成本。

　　轻资产模式不允许电子商务企业自有配送中心

　　亚马逊模式的核心是用配送中心聚合订单需求，加强对物流过程中关键结点的控制力，推动虚拟销售网络与实体物流网络的结合，因此，相比于传统商业企业，电子商务企业对配送中心的依赖度更高。

　　但另一方面，由于电子商务企业更强调规模效应（规模化是电子商务企业盈利的前提），这就要求企业尽可能减轻资产负担，摆脱扩张中的固定资产束缚（不仅是店面束缚，还有物流仓储设施的束缚），实现轻资产的快速扩张。

　　所以，从长期看，电子商务企业的发展模式也不支持它大规模自建配送中心，资本市场投资人更不会允许它在资产的束缚下减缓扩张步伐，为此，亚马逊选择了租赁配送中心的模式，中国的电子商务企业也会走上这条道路——电子商务企业与物流地产企业是天然的合作伙伴。

　　电子商务与物流地产的对接：百亿投资不是门槛

　　但国内企业还没有充分挖掘电子商务与物流地产的合作空间。京东商城计划用百亿投资打造全国性物流网络，这被看作是在为电子商务行业设立准入门槛，意思是：没有百亿投资实力的企业勿进，因为仅配送中心一项你就砸不起！

　　但百亿投资真的是个门槛吗？有专业的物流地产公司存在，这就不是门槛。亚马逊用定制开发后长期租赁的方式发展了上百万平米的配送中心，在中国，卓越也复制了这一模式。

　　2006年，卓越进驻了普洛斯中国的苏州物流园，租赁了两栋总面积22000平米的物流设施，作为其华东配送中心；2008年7月，卓越北京运营中心搬入普洛斯通州物流园，面积扩充到4.5万平米；2009年11月，卓越又进驻了普洛斯位于成都的物流园，租赁了18000平米的物流设施，作为其西部配送中心；2010年8月，卓越进驻普洛斯沈阳物流园。

　　通过上述合作，电子商务企业与物流地产企业实现了双赢：电子商务企业的租金和扩张需求为物流地产企业提供了租金收益和成长动力；而物流地产企业的参与又降低了电子商务领域的投资门槛，实现了企业的轻资产快速发展。因此，在物流地产企业的帮助下，京东商城并非不可超越，销售额在10亿以元上的电子商务平台都具有赶超的潜力。