“机制派”何享健

　　【作者：《财经》记者 鲁伟 刁晓琼 】

　　通过引入两家外部PE，美的希望构建更为市场化的治理结构

　　“美的的治理结构应该更合理、现代化。”2011年11月1日，何享健向《财经》记者表示，异常浓重的顺德口音需要听者仔细辨析。

　　何享健说自己很早就想清楚了，美的绝对不会搞成家族企业。

　　“不是说家族管理就不行，只是我从来没有想走家族管理这条路。不是走过后失败，而是从来没有想过要走这条路。”何享健说，“我清楚家族管理的麻烦。一个公司如果要公开公正透明规范，家族管理难以做到。”

　　在多年前，何享健曾经强调过要将公司的所有权、经营权、监督权做到三权分立。何享健经常会出国考察，并对沃尔玛、杜邦等西方企业的治理模式推崇备至。

　　“美国很多上市公司谁是大股东都不知道，几十年上百年也没有大股东出现进行运作。中国的企业未来(的运营)一定是美国方式，也具备这个条件。”何享健表示。

　　何享健说自己是资本市场的“门外汉”，直到公司上市前夕才知道股票为何物，对资本市场的种种词汇也是一知半解，但“很多东西别人和我一讲我就知道了”。

　　话虽如此，美的却多次在资本市场扮演“第一个吃螃蟹”的角色：第一家完成股份制改革的乡镇企业、第一家完成MBO(管理层收购)的上市公司。2011年10月18日，美的集团在资本市场再下一城，美的集团将15.3%的股权转让给融睿投资(工银国际下属公司)与鼎晖投资两家投资人。

　　引入融睿投资与鼎晖投资，是何享健将美的治理结构更加合理、更现代化的又一布局。在2009年将美的电器董事长的权杖交给方洪波后，何享健已退出美的电器的日常经营，完成了创始人与职业经理人的交接。

　　但是，股权架构方面一直是何享健独大，此次，引入融睿投资与鼎晖投资，短期来看，可实现与PE“共治”，长远来说，PE可助推美的集团整体上市——私募基金入局让美的的股权结构更加多元、产权更趋明晰。

　　69岁的何享健，是国内创业时间跨度最长的企业家。国内企业史的作者们往往将联想、万科等公司创立的1984年视为中国现代公司的元年，而早在1968年，何享健就开始了创业。在大起大落的中国企业界，美的始终保持着20%以上的年增长率。

　　一家最初以“生产自救”为名义，生产塑料瓶的小作坊何以成为今天家电行业的“全能选手”？多数家电行业人士均将其归结为机制，何享健也因此以“机制派”著称。

　　中国三星经济研究院在一份针对美的的研究报告中评价道：“在中国大型家电企业中，只有美的进行了深入完全的产业改革，消除了管理层与国有资本潜在的利益冲突对企业的负面影响。”

　　整体上市提速

　　多年来，何享健一直在物色合适的外部股东。

　　早在2006年，美的和高盛的谈判就进入了实质性阶段，但最终因未通过有关部门的批准而功亏一篑。时隔五年后，美的卷土重来，锁定融睿投资与鼎晖投资。

　　有了高盛的前车之鉴，此次美的对引资融睿投资与鼎晖投资事宜低调了很多。在一份500字左右的股权转让公告之外，交易几方均沉默不言。

　　美的电器董事会秘书李飞德向《财经》记者表示：“通过部分股权转让，美的集团形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化股权结构，进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。”

　　融睿投资获得美的集团12.18%股权，鼎晖投资获得美的集团3.12%股权。此次股权转让完成后，美的集团68.7%的股权仍为何享健所实际控制的美的控股所有。

　　对于交易价格，美的方面避而不谈。广发证券首席研究员袁浩然向《财经》记者估算，综合考虑美的集团旗下各项资产，此次15.3%的股权价值在68亿－83亿元之间。美的方面对这一数字不置可否。

　　参与此次股权交易的美的集团人士向《财经》记者表示，虽然2006年引资高盛不成，但那之后一直有投资人在持续关注美的。

　　“我们互相关注很多年了，这次谈起来非常快。”该人士表示，美的和融睿投资、鼎晖投资进入实质性谈判是在2011年初——这和美的酝酿战略转型的时间一致。

　　值得注意的是，融睿投资、鼎晖投资入股的是美的集团，而非美的电器。“入股上市公司大股东很显然是为了推动公司整体上市。”知情人士分析。前述美的内部人士亦向《财经》记者坦承：近年来公司确实一直在谋求整体上市事宜。

　　当前，美的集团拥有制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团和地产发展集团四大二级产业集团。其中制冷家电集团拥有美的电器和小天鹅A(000418.SZ)两家上市公司，机电集团则拥有威灵控股(0382.HK)，剩下日用家电、地产及物流等规模近400亿元的产业还没有完成上市。

　　在接受《财经》记者专访时何享健强调：“要充分利用资本市场促进公司发展，产业与资本互动。”

　　机制打造竞争力

　　“美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。美的通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理。”何享健说。

　　产权改革是何享健赢得“机制派”称号的关键一步。1968年，何享健带领23位村民以“生产自救”的名义创建“北街办塑料生产组”，在行政上隶属于顺德县北街道办。1992年，以企业产权制度改革为核心内容的综合配套改革在广东顺德拉开序幕，何享健力主美的参与改革试点，并于1993年促成美的在深交所上市。

　　上市之后，美的又于2001年成功实施了国内上市公司首例MBO——政府从美的退出，管理层成为第一大股东控制公司。清晰的产权结构激活了美的，此后，美的先后将华凌、荣事达、小天鹅等企业收归囊中，步入公司发展的快车道。

　　多年以后，何享健向《财经》记者回忆公司上市及MBO时解释说：“1988年的时候，我要给管理层多加几倍的工资，当时找镇党委书记汇报，结果书记不同意，我和他争吵起来。两年后，书记和我说，还是你对。企业要做大，不能按原来的那一套做，那时候我就意识到要理清产权关系，后来我们逐步从制度上、产权上有重大突破，保证了美的的发展。”

　　在产权改革的同时，何享健在公司实施激励机制改革，大量培养职业经理人团队。1997年，美的开始实施事业部制度，制定了厚达70多页的《分权手册》。《分权手册》中规定：事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门。当然，一旦经营业绩不佳，整个事业部团队也要承担责任。

　　在充分放权的体制下，美的培养了一大批职业经理人。目前美的集团内部的高级管理层均为职业经理人，而没有何享健家族成员。

　　中国三星经济研究院的统计，美的电器除独立董事外的高级管理人员共有11人，平均年龄只有39岁，在美的工作时间平均达14年，平均25岁就加入美的。

　　尽管美的的股权激励的改革尝试并未完成，但美的的薪酬仍极具竞争力。美的电器2010年年报显示，方洪波的年薪达405万元。同期，海尔董事长杨绵绵薪酬为38万元、海信科龙董事长汤业国薪酬为67.5万元。

　　“美的的核心竞争力在于公司内部的经营管理机制。”方洪波说。

　　美式美的

　　在竞争激烈的家电行业，多年来无须事必躬亲的何享健被视为最潇洒的企业家。通过授权、分权和经理人自我激励机制，何享健得以抽身，“坐在更远的山头”。

　　何享健笃信：“美的的运营状况比一般企业走快了10年到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。”

　　外界一直非常好奇，何享健是如何管理和控制美的发展的。

　　虽然何享健已经不再参与美的的日常经营，但他从未远离家电行业。2009年，何享健在辞去美的电器董事长时表示，他并没有退休，只是进一步放权，仍将“以美的电器大股东和实际控制人的身份，继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。

　　何享健每天都会阅读美的各个事业部的财务报表，每周一召集管理层开早茶会、每年带着一批高管去基层“走市场”。听粤剧、看《康熙大帝》等电视剧，都会构成何享健商业经验的来源。

　　“我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的，出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚。这是实践中锻炼出来的胆识。”何享健曾如是说。

　　他对《财经》记者坦言，随着企业越做越大，找到一种更好的公司治理方式成为“无法回避的事情”。为此，何享健经常对欧美、日韩著名企业的治理结构进行研究。他会仔细比对那些著名企业的治理，包括分配制度、对职业经理人的授权，等等。

　　接近何享健的人士透露，在众多企业中，他推崇沃尔玛和杜邦等公司的治理。何享健说：“我一直讲，美的的治理要多学习西方企业，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。”