文/西木1984

　　十一年前的一个金秋，年轻的杨元庆率领一帮联想高管前去美国硅谷考察学习，在参观访问了IBM、微软、惠普、英特尔等IT业巨头后，杨元庆等人不但没有因联想与这些企业的巨大差距而产生畏惧心理，反而豪气凌云地提出“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的目标。

　　2011年，在并购IBMPC业务六年后，联想集团郑重宣布：成功实现国际化。那些曾将杨元庆的豪言理解为一种年轻气盛的人，怎么也没想到，十一年之后，他真的做到了，甚至远远超过了当年设立的远大目标。

　　著名丹麦哲学家克尔凯郭尔在《基督教的激情》中说“只有向后看才能理解生活；但要生活好，则必须向前看。”企业和人具有同样的生存目的，一家依靠20万元起家的企业，凭借的正是不断“向前看”的精神，才让自己在风云诡谲的竞争中脱颖而出，成就了一个值得我们夸耀的“崛起”。

　　回首来时路，联想的成长道路上充满了艰辛和激情，洒满了苦咸的汗水和欢悦的笑声。从2000年开始，谈论联想的书开始陆续出版，比较有名像《联想无限》、《联想再造》，这些书都反映了联想一路走来的颠簸故事。但这些书大部分是在宏观的基调中或讲述柳传志的创业故事，或全景式的描写联想的成功，鲜少有具体论述联想国际化路径中的酸甜苦辣。

　　而这本《再联想》无疑添补了这项空白，是了解近十年来联想国际化征程最好的一部书。作者张小平根据多年来对联想的观察和了解、对创始人柳传志的采访、以及对联想集团的实地调查研究，截取联想发展进程中最重要阶段---走向世界的十年来描述联想精神，客观而详尽地述说了联想从科技公司向国际化集团公司转型的艰辛历程。

　　实现国际化是每个中国企业的梦想，但是在中国真正实现国际化的企业没有几家，可是联想成功了，并且不败反强。我们当然会问，它是如何做到的呢？对此，作者分别从联想国际化的战略创新、业务模式、团队建设、企业文化、品牌推广，以及市场打造等多个方面，披露了联想是如何一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险，成为中国首家国际奥委会全球合作伙伴、收购IBMPC业务、金融危机中迅速从巨额亏损到全面赢利，甚至进军移动互联网领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。

　　那么，联想成功的核心秘诀是什么？用柳传志的话说，离不开一个好班子。那什么才是一个好的班子呢？在这里，作者援引了柳传志谈对班子建设的看法：“建班子是第一位的，先是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。”

　　正是在这种理念的指引下，联想在跨出国际化步伐之前，就已经开始着手排兵布阵建班子了。要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBMPC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。随后，我们可以看到在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。

　　注重本土人才的成长---这也是搭班子的一步。早在2000年，柳传志就以“非执行董事”的身份退居二线，将大权移交给未来领导联想国际化的领导人杨元庆，让他独自面对国际市场的惊涛骇浪，经受锤炼和磨砺。而针对中高层领导班子的培养，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜；从“储备人才指标化”到“TOP100计划、”“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出了一批优秀的本土国际化人才。刘军、陈旭东、乔健王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯，舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。

　　管理团队对于国际文化能否快速适应及成长，是关系到联想国际化成败的一个核心点，而弥合中西两种文化的最佳路径便是培育出一种新的公司文化。为此，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的团队沟通文化，提炼出为一个共同目标，不折不挠的“赢文化”，特别是融入了弥合中西两种文化的“鸡尾酒文化”。杨元庆本人对“鸡尾酒文化”十分重视，据说在他的邮箱里专门设了一个“鸡尾酒文化”文件夹。从结果看，“鸡尾酒文化”对融合联想并购后多方文化起到了举足轻重的作用，成为一项范围最广、时间最久、系统性最强、参与人数最多的一次文化融合行动。

　　2008年年底接受《南方周末》采访时，柳传志坦言，从创业以来的十几年时间里，对他影响最深的有两本书：一本是《再造宏基》，一本是《基业长青》。一本好书如一瓶好酒，可浇胸中块垒。而这部《再联想》中的联想的这些成长经历、幕后故事以及得失教训，对于无数想走出国门加入国际化行列的中国企业来说，无疑是展学习和研究的好范本，联想的宝贵经验值得吸取。