在产品极大丰富、技术迅速更新的时代，任何技术和服务模式的创新，都将迅速被模仿，甚至被超越。

　　如果说1999年《体验经济》第一次出版问世时，“体验经济”还只是一个粗糙的理论框架，那么在经历了21世纪经济飞速发展的十年之后，它已经为世界带来了巨大的变化。在一批具有革新意识的企业里体验经济正蓬勃发展，并创造了巨大的产值。

　　捕获产品和服务之外的价值

　　体验经济成功的典型代表之一便是改变世界的“苹果”。

　　“苹果”的技术早已不是秘密，而一只iPhone的全球之旅(产业化链条)更是在全世界范围内被复制，“苹果”唯一无可被替代的优势便是它以各种形式带给客户的完美体验。“苹果”成了新一代的生活模式，可以说体验经济成就了21世纪第一个十年全球最伟大的公司。

　　让我们引入一个小小的现实情境，更有助于理解顾客体验对价值输出的贡献。比如，一位花式调酒师为顾客表演花式调酒，他在酒吧灯光音响的映衬之下，将几个酒瓶舞得出神入化、上下翻飞……调酒师的表演结束，而顾客仍然沉浸在欣赏调酒师表演的美好情境之中。表面上顾客只需为一杯酒买单，而实际上这一杯酒的成本只占其价格的极小比例。支撑其高价位的依据便是酒吧为顾客提供了一次与众不同的专属体验。

　　由此，我们可以推出一条企业价值晋升阶梯：酒；奉上一杯酒的服务；享受花式调酒的现场顾客体验；改变顾客生活习惯，提升品位的变革。

　　每一级阶梯的跨越，都实现了企业价值空间的巨大拓展和提升，当企业迈入“体验经济”的第三级台阶时，企业便已摆脱了低价同质竞争的微利模式，获得了产品和服务之外的价值增值。

　　“工作即演出”颠覆传统思维

　　这种企业价值的跨越之路同样也适用于规模化生产企业。比如戴尔公司，以标准化系列模块产品的批量生产和众多模块的订制组合，成功破解了企业规模化生产和顾客个性化需求之间的矛盾。他摒弃了产品功能多而全的传统发展之路，而是让顾客任意选择他所需要的功能，顾客只需为自己的需要付费，而无需额外支付其他，既减少了顾客损失，也减少企业资源无效投入，实现了企业和顾客利益的双赢。更让人意想不到的是，根据戴尔公司2010财年年报显示，公司的资金周转周期竟然是-36天，一项旨在提升客户体验值的产品预约定制服务，同时破解了世界性的“存货—资金”周转难题。

　　作者在书中提出了“工作即演出”这一颠覆传统思维的新论调。工作不再只是需要埋头苦干的沉闷“苦差”，而是一项需要与“宾客”互动充满挑战的表演，既需要事先周密的排练、与搭档无缝隙合作，也需要面对宾客个性化需求的临场发挥，企业CEO是这场庞大演出的总导演。例如，商场的收银员表演她们迅速扫描条码的技能，清洁工表演她们使商场保持整洁的“行为艺术”，而导购员，则表演她们对顾客需求深入挖掘的心理学技能。这一切表演与互动的目的，仍是为顾客提供一次与众不同的购物体验，提高顾客对商场的心理信任，进而提升商场的整体品牌信誉度。

　　体验式经济，为每项普通的工作注入了新的活力和内涵，对于顾客而言，好戏才刚刚上演，良好的个人体验，远远胜于无处不在的广告。　

　　探索企业价值成长路径

　　在书的最后，作者将体验经济引向了高潮，体验经济的终极发展目标是变革。变革是以顾客需求为导向，引导顾客打破既定行为及思维模式，提供达成顾客高层次需求的无形产品。经济发展的终极模式，是以智慧为最具竞争力的产品，为顾客创造无限种可能的引导变革经济。比如帮助客户改变生产流程、建立新的产销链条、改变资金周转率等。

　　值得注意的是，中国企业在经历30年草莽发展之后，刚刚从产品经济时代向服务经济时代转变，加速提高服务意识仍是目前企业转型的关键一步。在由产品经济向体验经济的跨越式发展中，需要量力而行、量国情、企情而定。如仅学到顾客体验需要付费的皮毛，而未习得以顾客需求为导向，为顾客提供个性化体验，创造顾客和企业双重价值的精髓，往往得不偿失。

　　体验经济的浪潮已经开始袭卷世界，变革无可避免，我们期待在中国看到更多勇立潮头“吃螃蟹”的人。《体验经济》一书可以帮助中国企业家迅速更新观念，告别资源无度攫取的老路，摆脱微利模式，探索出一条企业价值成长路径。