在市场竞争中，品牌是一个非常重要的要素。“品”强调的是品质、质量，“牌”强调的是识别形象。一个企业，在形成“品牌”之后，必然面临着选择定位的问题。定位，首要的考虑因素是顾客群的问题，究竟要把自己的商品卖给谁来消费。

　　无论一个社会的阶层结构呈现何种模型，它都是由富人、穷人和中产阶级构成，或者由老人、中年人、青少年和儿童构成。品牌的定位，要么有三种选择，盯住富人的高端市场，盯住中产阶级的大众市场，盯住穷人的低端市场；要么对应不同的年龄，有四种选择。究竟选择何种定位？没有谁优谁劣的判断，也并不是一成不变的。

　　《绝对民牌》这本书中，真维斯国际有限公司董事长杨勋很推崇吉姆·柯林斯的“抽枝和剪枝”理论：“如果你在一棵树上添加足够多的新树枝，并且聪明地修剪掉枯枝，那么你可能使其长出生机勃勃的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境下枝繁叶茂”。

　　真维斯隶属于香港旭日集团，今天的市场地位与成绩，正是杨勋对其“抽枝和剪枝”的结果。上个世纪80年代末，杨勋的旭日集团收购了澳大利亚品牌真维斯，1993年以“高端休闲服饰洋品牌”进入中国内地，1997年实施发展战略大调整，走上“物超所值”与“名牌大众化”的“民牌”之路。

　　从目前来看，真维斯的转型，可以算是成功的。目前，真维斯在内地的专卖店已超过2800家，没有明星代言人，没有刺激消费者的营销样式，但每年的销售额保持15%至20%的增长，竞争对手换了一茬又一茬，唯独真维斯越来越“枝繁叶茂”。真维斯的道路，看似走得淡然专注，却也并不轻松，甚至有些艰难。

　　《绝对民牌》一书，将真维斯这个我们“最熟悉的品牌”，20年来我们“不知道的故事”，以案例的形式，从品牌价值、营销理念和企业文化、发展思路、社会角色等多个角度，一一道来。读完，不仅让我们对真维斯这个熟悉又陌生的品牌，有了更全面深入地了解，也让我们陷入对品牌进化哲学的深入思考。

　　真维斯专注于18-25岁的消费者，它的“民牌”之路有这样五个特点：一是价格上的“民牌”，做大众买得起的衣服，不牟取暴利，比如一条120元的靛蓝牛仔裤，其工厂成本为50.4元，店铺租金及店前人力成本 31.2元，店铺其它营运支出 6元，形象宣传、购物袋、包装 6元，全环节增值税 20.4元，行政费用及利润6元。

　　二是使用量的“民牌”，真维斯盯住人们衣柜里种类最多的一种衣服，不引领时尚潮流，只追随时尚潮流，只要不是特殊场合，都可以穿。

　　三是时间上的“民牌”，强调品牌的生命，真维斯注重的是日积月累的过程，所以20年来一直坚持定位不变，未来也不准备向中高端转型，不为了“名牌”而“品牌”，强调“守业”，让品牌在时间中沉淀、成长。

　　四是责任上的“民牌”，在品牌大众化的过程中，强调品牌的生存基础，真维斯保证价格降下来，品质不降下来；在企业运行的过程中，始终坚持的是把一万多员工照顾好；致力于为行业选拔、培养年轻人才，每年坚持举办“真维斯杯”设计大赛。

　　五是服务上的“民牌”，在购物环境上请来日本的设计师，就算是打折的商品也会摆放的很整齐，体现一种时尚和温暖；在推销上坚持跟踪服务，但不干扰顾客的选择，只有在顾客需要时才给予及时解答，体现一种尊重；顾客进店，总有欢迎，顾客选择，总有微笑，顾客购买，总有谢谢，体现一种温暖。

　　人们的购物心理，除了“炫耀”，就是“物美价廉”。抓住“炫耀”，是奢侈品的选择，品牌进化的成功率会比较低；抓住物美价廉，则海阔天空，这应该是大多数品牌进化的必然选择，可口可乐、百事可乐、肯德基、麦当劳就是最优秀的代表，如果与这种市场趋势背道而驰，必将自食其果，发明复印机的美国施乐公司，这是一个典型。在这个意义上，我们可以说，没有品牌建设，小企业永远成不了大企业；没有“民牌”建设，品牌就难以见证历史的变迁，成就不了基业长青。