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    主持人 陈伟鸿：

    好，谢谢各位光临，也欢迎大家每周此刻准时收看中央电视台财经频道的《对话》。

    在今天的节目当中呢，我将会给大家介绍这样的一位嘉宾，他当过很多人的老师，包括大家非常熟悉的杰克韦尔奇先生，也曾经虚心地听取过他的一些建议，他告诉我们，其实他有这样的两样法宝，一样呢是定位，一样呢是商战，而且他说，只要拥有了这两样法宝，一定就会所向披靡，战无不胜。大家一定对他非常感兴趣，来，我们先从大屏幕上认识一下他。

    杰克•特劳特，国际著名营销大师，他提出的定位理论曾压倒菲利浦•科特勒、迈克尔•菲特，被美国营销协会评为，有史以来对美国营销影响最大的观念。在他的眼中，商业即战争，他根据军事中选择决战地点的概念提出定位观念，就是要采取一切手段，来争取自己在顾客心中的领地，他曾经帮助联华公司在受到微软的攻击后绝处逢生，也曾帮助新生的西班牙石油公司成功阻击全球的石油巨头，更帮助七喜汽水赢得可乐大战。那么他的战争理论能否指导中国企业赢得商战的胜利呢？

    主持人：

    现在我们就用掌声来请出这位战争论者——特劳特先生，掌声欢迎他。

    您好，刚才我们在这个大屏幕当中，看到您曾经给很多企业有过帮助，我想这一年你可能很忙，因为很多企业，他们受到金融危机冲击的时候，是不是就赶快来找你？

    杰克•特劳特 特劳特伙伴公司总裁：

    找我帮忙和不帮忙的人都有，这取决于他们遇到多大的问题。我是军师，我通常告诉企业的将领们该怎么做。

    主持人：

    很多的企业其实需要的也正是这样的军师，来，我们掌声请特劳特先生入座，欢迎你。

    其实把商业的竞争比作战争，可能特劳特先生不是第一个人，但是我想知道一下，你为什么会做这样的比喻？

    杰克•特劳特：

    这两者几乎是一样的，在真正的战争当中，你的部队和你敌人的部队，会为争夺领土而展开战争，在商战中，你会和你的竞争对手为争夺客户而展开一场斗争，所以这两者之间都有战争，最重要的是要有正确的战略。

    主持人：

    我手上有一本您的书，它的名字叫《商战》，每次在翻这本书的时候，我都想到中国的一部非常著名的兵书，叫《孙子兵法》，我们就还是从你所介绍过的一些商战开始，我们一块儿来看一看。

    德国的莱卡照相机数十年来一直是世界照相机王国的霸主，是各国竞相仿制生产的名牌相机，虽然价格昂贵，但是它是众多摄影爱好者追捧的精品，但是到了二十世纪60年代，这位昔日的霸主却受到的来自日本照相机的致命攻击而风光不再。如今，我们每天都在使用的个人电脑的操作系统，本来是由一家名叫数位研究公司的计算机公司开创的，但是现在我们记住的却是微软的Windows操作系统，这位早期的开创者早已经被人遗忘。

    大莱卡在1950年首创了信用卡，可是如今，VISA卡和万事达卡却称霸全球信用卡市场，而大莱卡早已销声匿迹。这些战场上曾经的胜利者为何却纷纷败北呢？

    主持人：

    看到这样的一些历史商战当中的浮沉，可能很多人会浮想联翩。比如说我就想问你，原来他们应该说是某一个领域的开创者，但是最后到底是什么样的原因导致他们在商战当中出局，如今被很多的后来者所取代？

    杰克•特劳特：

    莱卡照相机是被一种新的数码照相技术所打败，这种新技术有巨大的威力，莱卡注定会失败，因为他们只专注于做传统相机。当他们用这种新技术的时候已经太晚了，数位研究公司曾经是迷你计算机和台式机的霸主，但是也是被一种新的技术所打败。大莱卡则是遇到了更强劲的对手，维萨卡、万事达卡和运通卡，因为这些卡随处可用，而信用卡的价值就是在于随时随地都可以用，所以大莱卡却不能做到，所以失败了。

    主持人：

    那么在这场商战当中，你觉得新技术，它到底可以称之为什么？

    杰克•特劳特：

    新技术是一种突破性的武器，也就是说凭借这种武器可以在战场上获得胜利，新技术在一开始通常不起眼，但是后来威力却很大，我认为在商战中应该要主动变革，而且要主动采取行动接受变革，因为对手最终会凭借新技术打败你。

    主持人：

    你的商战、你的定位理论是不是可以带给我们在战略战术上的这些指导？我们今天拿一些具体的例子，跟你来一起在节目现场探讨，好不好？我们来看看大屏幕。

    你看到了中国的三个品牌，它们是在三个行业当中的，一个是燕京啤酒，你喜欢喝啤酒吗？

    杰克•特劳特：

    是的，但不是特别喜欢。

    主持人：

    如果啤酒你喝得少，另外一种酒来问问你，来，这是我们的第三个，是劲酒，它是一种保健酒，喝了让你身体比现在更好。

    杰克•特劳特：

    真的吗？喝了它就会更健康吗？听起来是很有趣，如果你相信就好了。

    主持人：

    我想对劲酒的企业来说，我们力图证明的也正是这一点，让大家相信这一点。

    还有一个是特步，这是中国的一个很知名的运动品牌，它们是一个时尚的运动系列，你喜欢运动吗？

    杰克•特劳特：

    是的，我喜欢。

    主持人：

    我想你可以先来选择您最有兴趣哪一家企业。

    杰克•特劳特：

    我选择啤酒。

    杰克•特劳特：

    先啤酒，来。

    李总，我们的军师点将了，那你愿意怎么来介绍自己的燕京啤酒？

    李福成 北京燕京啤酒集团公司董事长：

    我们现在啤酒的竞争就相当于跑马拉松、跑长跑，第一集团军当中呢，还有青岛啤酒，还有雪花啤酒。我觉得我们这三家各自有各自的优势，你比如说在北京市场，我们燕京占有绝对优势，我们现在面对国内外六十多品牌轮番对北京市场的进攻，我们现在仍然占有85%的市场占有率。就商战理论来说，到底我们现在在目前的这种形势下，我们应该采取什么样的策略？

    杰克•特劳特：

    在这种态势下，你们应该选择防守战略，因为你们目前是市场上的领导者，但是你们需要把自己领导者的地位传达得更清晰一些。

    主持人：

    防御听起来好像不如进攻那么刺激。李先生，你们愿意打这种防御战吗？

    李福成：

    应该说我们在主战场上，比如说像北京市场，我们应该现在打的就是防御战。

    邓德隆 特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人：

    李总那个是防御战，因为你的首要目标是要保证你燕京80%多的份额不被流失，所以这是压倒一切的防御战，这是他的第一条原则。那么第二条原则，李总不断地在创新，实际上它就是吻合了一种打防御战一个很特别的地方，就是要不断地淘汰自己。

    主持人：

    攻击自己。

    邓德隆：

    攻击自己，这是防御战的第二个特点。

    那么第三个李总没讲的，就是第三条，就是对于一种以威胁的进攻，他给予彻底地遏制和打击，毫不留情。我举个例子，有一个国内的一个大品牌用了一个新的品类，理论上可以拿走李总的名额的，但是李总非常正确地利用好他的领导地位来进行了防御，他就迅速推出这个新品类，而且用了一个非常低的价格，在《商战》里面把这个原则描述为，就是说领导者，你可以利用领导地位否定新品类的存在，这样的话，使得顾客感觉，你眼睛说这个新品类居然是不值钱的东西，用李总自己的话说叫做自杀式袭击，如果他不是及时地利用领导地位，及时去封杀的话，那有可能对手就像诺曼底登陆，就会成功。

    杰克•特劳特：

    领导者应该想方设法，阻断你的竞争对手的进攻，你可以凭借规模、价格来采取行动，你需要不断地巩固你的领导地位，不让竞争对手进入你的品类，即便有时你可能会因此损失一些利润，但是一定要这样做，因为这是领导者应该做的。

    主持人：

    但是当我看到你这个理论的时候，其实有一个地方不是特别地理解，你说到这个防御，最佳的防御，就是要有勇气来攻击自己。

    杰克•特劳特：

    在防御战中，我所说的要攻击自己是说你要不断地去研发下一代的产品，要不断有新的想法产生，创新在所有的品类当中是非常重要的，否则会威胁到你的日常业务。比如柯达就没有发展数码技术，因为他们不想放弃传统业务，反而导致自己的业务受到冲击。我在日本的一个朋友告诉我，索尼的WALKMAN（随身听）就被苹果的IPOD所打败，因为他们不想研发新的数字技术，事实证明他们大错特错，领导者需要时刻警惕，竞争对手凭借新技术蚕食掉你的市场份额。

    李福成：

    在这个防御战当中呢，我觉得最关键的就是刚才特劳特先生讲的坚持创新。比如说在2004年，我们有一个比较大的竞争对手，当时包括在咱们央视，也包括在各个媒体都提出，要用三年的时间，要从外地调过来三千兵马，要拿下北京50%的市场份额。

    主持人：

    兵临城下了。

    李福成：

    后来在这种情况下，那么我们就开始打我们的战略防御战，就是说要不断地攻击自己的弱点。

    主持人：

    那这个听起来有点自废武功的意思。

    李福成：

    不是，不是把自己的胳膊砍断。

    主持人：

    敌人都还没来，我自己先攻击我自己。

    李福成：

    开句玩笑说，当时我们这个竞争对手在北京市场提出了一个要杀大户做终端，那么我们的市场部开始也给我提出一个，说我们是不是也应该杀大户做终端，我说不对，竞争对手杀燕京的大户，做他们的终端，这是进攻战略，绝对是对的，我们自己呢杀我们自己的大户，完了我们自己再做终端，等于我们自己砍掉我们自己的胳膊，那么这时候是徒劳的，应该说没有意义的。所以我就给他改了一个字，要保大户做终端，最后我们经过两年多的努力，使我们仍然保持了85%的市场份额。

    杰克•特劳特：

    市场份额是一个晴雨表，如果即便竞争对手在进攻你，你仍然能够保持原来的市场份额，这就说明你已经胜利了。

    主持人：

    这个胜利是李福成先生一个人的胜利，还是说是防御战战术的胜利？

    李福成：

    我觉得应该是防御战战术的胜利。我们在整个战略防御的过程当中，特劳特先生讲三项原则，一个是只有领导品牌才能打防御战，第二个就是要不断地攻击自己，第三个就是对强大的进攻必须要封住对手。我觉得从这三点上来看，我们都做到了，所以我们才取得了成功。

    主持人：

    有没有人对像燕京啤酒这样的公司使用防御型的战术，会心存疑虑的？

    任立 品立特品牌管理咨询公司首席品牌专家：

    中国的《孙子兵法》，《孙子兵法》36篇实际就讲了一个“攻守”二字，那么他讲“攻是守之机，守是攻之策”，攻与守是统一的，是一回事的，也就是说攻中有守，守中有攻，如果只知攻不知守，只知守或不知攻的话，那么他一定会走向衰退的。

    主持人：

    特劳特先生，有人对你的理论提出了质疑了。

    杰克•特劳特：

    你说的非常对，我并不是说你不需要进攻，我们以吉列为例子。吉列一直是剃须刀的霸主，而有另外一种品牌的剃须刀价格便宜，可以一次性使用。吉列采取的进攻方式是，他们推出了一种双刀片的一次性产品。所以当竞争对手向你进攻的时候，你一定要立刻采取行动，阻断进攻。吉列就是通过这种方式，一直占据着剃须刀市场的领导地位，否则的话，他们早已经失败了，所以防守和进攻必须同时进行。

    李福成：

    我觉得究竟是采用防御性战略或进攻性战略，有时候是不以人的意志为转移的，比如说当其他的竞争品牌都已经进入了你这个领域的时候，那你必须得要防御，你要不防御，那你只有一条——投降。但是我们又认为投降是没有出路的，特劳特先生讲的，说要经常地攻击自己，其实我们现在，最近也正在攻击我们自己，我们就准备再推出一款非常新颖的300毫升的极品燕京纯生，这样的话，我们就将把新的一块高端的领域，把它夺回来。

    陶雷 奥美广告中国区总裁：

    实际上燕京在北京绝对是有地缘优势的，在北京是名副其实的领导者，但是如果你把它放到中国一个全国性的品牌来看，其实燕京谈不上是一个绝对的领导者，因为在第一集团里面还有另外两个竞争对手。实际上我认为燕京如果说是战争的话，它在北京可能是可以说是一场防御的战争，但是在其他的地方怎么办。

    李福成：

    实际上我们现在在不同的区域也有我们不同的战略，比如说我们在广东，比如说像珠江啤酒，像这个，还有青岛啤酒，那么我们采用的战略完全是，采用的是一种进攻战，我们就采用的是鲜啤酒的产品，打入一个新的切入点，最后把这个市场这几年开始做了起来。

    主持人：

    各位觉得如果我们的燕京用了刚才的这些战略战术，未来的胜算有多大？

    陶雷：

    燕京在北京实际上是占了历史的资源，因为它跟我们一起成长，所以我们很习惯这个产品、这个品牌，但是作为一个品牌而言，它除了伴随我成长这样的一个历史性资产之外，它其他的资产的培育是比较欠缺的，它在消费者心目中的那个连接点，它跟消费者之间的关系，不是特别地明确，而且也缺乏一种所谓的时代感。我在现在这个时代，我应该跟消费者建立什么样的一个关系，这个我觉得是下一步，如果说是防御的角度上来讲，这个品牌应该做的事情。

    主持人：

    刚才其实我们在关注燕京啤酒发展的时候，我看到特步的叶先生也一直跃跃欲试，我们现在不妨转换一下口味，我们来看看，在中国的这个体育用品的品牌当中，这个战役到底打成了什么样子？

    叶齐 特步（中国）有限公司副总裁：

    体育用品在今天的中国市场仍然是春秋战国时期，比如像耐克在中国，眼下是做的最好的，但它的市场份额也只有百分之十几，连百分之二十都达不到，所以在今天，还说不上是一种谁是领导、谁是跟随的一个态势，竞争空前的惨烈。2000年悉尼奥运会结束以后，所有的国产的体育用品都去模仿耐克，模仿阿迪达斯，模仿李宁，模仿泉州一个成功的品牌——安踏，都去请中国的奥运冠军来做品牌的代言人，疯狂到什么程度，就是做运动鞋的，他去请跳水运动员来做代言人，大家都知道，跳水运动员是根本不穿鞋的，那找一个根本不穿鞋的做鞋的代言人。

    主持人：

    大家都有这种成功的急迫性，急的忘记了方向。

    叶齐：

    对，大家就觉得，只要找个奥运冠军像个标签往鞋上一贴，这个鞋肯定就成功了。

    主持人：

    确切地说是往脚上一贴。

    叶齐：

    对。

    主持人：

    因为他们没穿鞋。

    叶齐：

    对，所以说他们只有当膏药一样，比如说受了伤贴一下，那这样的话，肯定是达到一种很疯狂、很好笑的一个程度，运动员抓不住抓教练员，完完全全就已经混战。

    主持人：

    前有堵截，后有追兵。

    叶齐：

    那当然。

    主持人：

    如果从您的这个商战理论当中，找其中一点来针对现在的这种状况，您的挑选会是什么？

    杰克•特劳特：

    我觉得这个战争态势太猛烈了，关于用体育明星做代言，目前只有一个品牌，在这方面做得很成功，就是耐克，你不可能超越它，即便阿迪达斯都不是很成功，所以我们现在面临的问题就是，如果不能用体育明星了，我们还能用什么方法与众不同呢？你必须要用差异化的战略，把自己和其他的品牌区分开。

    叶齐：

    我们没有用体育明星来做代言，而是反过来去找了娱乐明星做代言，强调它的时尚的感觉，就是说你穿上我的特步的装备，你可以去训练，你可以去运动，但同时它会让你更加漂亮，更加地吸引人。

    主持人：

    这个做法在市场上取得了什么样的成绩？

    叶齐：

    当时是请了香港的艺人谢霆峰，同时为了配合谢霆峰的风格，彻底巅峰了运动鞋的一种设计的理念。以前的运动鞋要么就是黑白配，要么就是蓝白配，要么就是灰白配，反正就是素色的。2001年的时候，特步做了一双全彩色的跑鞋，叫风火鞋，单款鞋就卖了120多万对，一下子特步就叫一战成名。

    杰克•特劳特：

    我觉得他们所使用的应该是一种侧翼战，用一种迂回的战术，比如使用不同的颜色来获得市场。我同意你的想法，如何能够既维持自己体育品牌的形象，同时又能保持时尚的特质。我给你的建议是，你必须向市场传达一种理念，我们要终止那些无聊的体育服装，为什么体育服装只能使用这些无聊的颜色呢？为什么不能是色彩丰富的呢？为什么不能在保持功能的同时，让它们看起来更时尚呢？

    主持人：

    你觉得现在再回想起你们最初杀出重围的这个战术，比较接近于特劳特先生倡导的什么样的战术？

    叶齐：

    在当年是更接近于侧翼战。

    主持人：

    现在呢。

    叶齐：

    我们现在采取的就是一种进攻，因为我们在国内已经是前三位的这样一个集团当中的一个品牌。如果说我们只做以前的时尚和外观风格，时间做长了以后，可能会迷失行业的本性，因为毕竟我们是做体育用品的，如果体育用品对于运动精神没有表达，没有传达，那最终可能大家会把特步归到休闲服饰，或者归到时装。所以说从2005年开始，我们赞助全运会，一下子就在体育方面提升了特步这个品牌。

    杰克•特劳特：

    关于赞助运动会，我不赞成这么去做，因为这对你来说没有什么意义，因为观看运动会的人根本不会记住赞助商是谁，虽然会场上会出现品牌的名字，但是大家不会因为就认识你是谁。

    主持人：

    如果是特步想要挑战，它是不是就应该用进攻战？

    杰克•特劳特：

    我还是喜欢侧翼战，侧翼战是说，避免进入竞争激烈的主战场，而是进入到一个没有太多竞争的领域。我觉得你还是不要进入耐克或者阿迪达斯的领地了，因为你们确实还不够强。但是我要提醒你，打侧翼战一定要快速占领这个领地，因为你一旦取得成功，很多竞争对手会模仿你，所以一定要不断地进行创新。

    主持人：

    所以我们要来问一问当事人，叶先生，您更愿意选择洋军师给你的战略指导，还是你会坚持之前你认为你们主攻的，进攻型的打法？

    叶齐：

    刚刚开始，肯定是特劳特先生讲的侧翼战是对的，特步在今天已经有相当的规模。

    主持人：

    可是他告诉你，今天你依然应该用侧翼战。

    叶齐：

    对，依然做侧翼战肯定是我们一个战略之一，当然肯定不是唯一的战略。

    杰克•特劳特：

    好吧，不能和你争。

    主持人：

    好，也可以。

    杰克•特劳特：

    我认为他这是在赌博。

    主持人：

    洋军师都不高兴了。

    叶齐：

    探讨真理的时候，这是很正常的嘛。

    主持人：

    会不会因为洋军师可能不太了解中国的实情，如果是对中国的国情更了解的各位，你们愿意给特步这样的企业面对这样的一个竞争态势，在这场战争当中你们的建议是什么？

    邓德隆：

    进攻战，因为实际上我们仔细去看耐克也好，阿迪也好，还有我们国内的李宁、安踏也好，其实还有很大一个类别，就是时尚化的产品，所以其实它这两者是兼有的，那么特步就是时尚运动这一条产品线，所以实际上就是一种攻击战了，因为你已经攻击到耐克的地段，所以它确实是一个标准的一个进攻战。

    闫军 智立方品牌管理顾问公司总经理：

    我个人来讲，也是觉着特步其实是不要打正面的战争，而是应该是延续一个侧翼战。在开玩笑的时候会讲说耐克是做对的事情，而特步是做错的事情，因为特步的LOGO是一个X。所以其实这个错的事情怎么去理解，是说它代表了一个年轻一代人的那种颠覆的，不愿意去走常规的路的这样一个心态，我可以颠覆一些事情。我觉得还是延续现在的一个侧翼战，因为在耐克、阿迪达斯按，他们占据的还是一二线市场，那特步的话，可能更多的还是占据的是三四线市场。对于耐克和阿迪达斯来讲，在中国消费者的品牌的知名度是非常高的，但是特步的话，我们看到的数据还不够高，所以从这个角度来讲，你去挑战耐克和阿迪达斯的一二线市场的一个领导的地位，我个人观点是不太现实的。但是在三四线市场，你去延续原有的特步的一些品牌的态度，它倒有机会变得是有成功的，所以我还是觉着应该是一个侧翼的，维护这样一个市场的一个原则。

    主持人：

    我们看到在针对同一个打法的时候，出现了两种不同的判断，究竟这两种战法有什么区别？

    杰克•特劳特：

    进攻就是说打击战场上的领导者，也就是说你希望爬上山，消灭领导者，占领阵地，你要进攻领导者的弱点，同时避免他的强项，否则你会被消灭掉。而侧翼战举例来说，戴尔计算机并没有直接攻击其他的竞争对手，而是采用直销的方式，这是一种另辟蹊径的做法。几年前，大众生产的甲壳虫成为在美国的第一个微型轿车，这就是一种侧翼战的方式，因为当时美国没有这种微型轿车，侧翼战就是说你进入到一个还没有太多竞争对手的领域，因为你不够强大五，所以要避免进入主战场。

    主持人：

    听起来侧翼战好像是更小一些的企业更常采用的一个战术，所以叶先生，你是不是觉得，特劳特先生觉得你们企业还不够大？

    叶齐：

    这倒不是，大小是相对的，大并不等于强嘛，所以倒没有这个感觉。关键是，可能对这个行业和对这个市场，嘉宾还不是特别地了解，给的建议跟我们的考虑是有些差异。

    杰克•特劳特：

    你是对的，我确实不太熟悉中国市场，我并不是说小就等于弱，我指的是你的规模比较小，因为相对大的竞争对手来讲，你没有那么大的规模，没有那么大的销售额，譬如说你的军队究竟有多少人，而大的竞争对手军队的人数要比你多得多。

    陶雷：

    实际上可能因为中国的这个市场的复杂状况跟欧美是不一样的。但是在中国，实际上我不觉得，像特步这样的品牌的竞争对手是耐克和阿迪，实际上它是在国内的阵营在竞争。它进攻的实际上是安踏、361度，这样的品牌。

    主持人：

    这个是同一集团军的。

    陶雷：

    对，所以它当年的市场地位跟现在很不一样的状况，他采取侧翼进攻是对的，因为运动市场已经非常地密集，然后竞争太激烈了，所以它采取一个时尚的角度，去进攻是非常对的。但是发展到现在，实际上它也慢慢地强大了，它已经在国内的阵营跑到第一个集团，前三位、前四位这样的一个状态，所以它会去改变一个战略去采取一个进攻。

    主持人：

    其实刚才也注意到了还有一家中国企业，他们也希望把自己在商战当中的一些心得，跟你来分享或者跟你来探讨。我们来听听来自劲酒这家企业的代表。现在在这个保健酒的市场当中，是一个什么样的一个战争态势？

    吴少勋 劲牌有限公司董事长：

    基本上所有有名气的一些白酒厂都参与了这么一个市场竞争，我们公司是1953年建厂的，原来开始是生产白酒，然后在1978年开始就进入了保健酒这么一个市场。因为在这个白酒这个市场上，我们没有出头之日。

    主持人：

    看不到希望。

    吴少勋：

    看不到希望。

    主持人：

    所以咱们另外开辟一个战场。

    吴少勋：

    是的。

    主持人：

    当你来到这个新开辟的战场的时候，就你一个人吗？还是已经也有其他的人也在里面呢？

    吴少勋：

    这个是我的前任，当时应该就是孤身一人。

    主持人：

    其他的人还没有发现说，这个市场有可能会给他们带来商机。你们的这种打法好像是非常接近刚才特劳特先生说到的侧翼战的打法。

    杰克•特劳特：

    我同意是一种侧翼战，因为你避免了主战场，而是开辟了一个新的品类。

    主持人：

    说到侧翼战，我从你的理论当中看到，你认为侧翼战其实有的时候像一场赌博，它有可能会让你大获全胜，也有可能惨败而归。

    杰克•特劳特：

    因为侧翼战是说你有了一个与众不同的想法，于是你开始行动，但是很难预测说，你真的会成功还是失败，侧翼战在美国来讲，确实有点像赌博。

    主持人：

    吴先生听到这样的一个结论，会不会心里有一点点发虚？

    吴少勋：

    没有。

    主持人：

    他认为这可能是一个赌博。

    吴少勋：

    我倒还没有，首先这个酒跟其他品牌不一样，一个酒品牌的诞生和形成往往需要三十年到五十年时间，这是不可以急于求成的，需要时间的积累，需要文化的沉淀，也需要技术的积累，需要品质的积累，这需要一个过程。

    主持人：

    都会不会有一天，你突然发现，你离开了一个见不到出头之日的白酒领域，进入到的这个领域同样未来还会让你没有出头之日，因为你说到，要出头是需要那么多的积累，那么多的沉淀，会不会有这一天？

    吴少勋：

    有时间吧。

    主持人：

    有时间，你有耐心。

    吴少勋：

    我这一代不行，还有下一代嘛。

    主持人：

    所以这场战役要持续地打。

    杰克•特劳特：

    但是你的想法在美国是行不通的，因为在美国，保健品就是保健品，而白酒是不可能成为保健品的，你在美国说服不了消费者，但是在中国有独特的文化，太了不起了。

    主持人：

    吴先生想不想试着说服一下特劳特先生？

    吴少勋：

    我这个不是白酒，我这个是以白酒为载体，白酒只是我其中的一个原料而已，抽时间我们来好好沟通交流，而且争取把你培养成我的一个忠诚的消费者。

    杰克•特劳特：

    太好了，我希望又喝白酒又能健康。

    主持人：

    其实其他的几位专家，你们觉得如果用侧翼战这样的打法，对劲酒来说，他们有哪些需要注意的地方？

    宋含聪 中粮食品营销有限公司市场总监：

    保健酒来讲，我个人会更倾向于像劲酒应该更倾向于是一场防御战，而不是一种侧翼战。为什么，今天在中国保健酒这个品类当中，它应该是占据了很高的一个地位的，它应该是一个领导者，但是在这个过程当中，它是引领保健酒在朝一个更加积极和阳光的市场上面去发展。因为中国正因为在保健酒这个品类是有广袤的一个市场的需求的，所以我认为，劲酒在此时此刻它应该采取的策略，是一个以防御为主导，以提升和创新为辅的这样的一个策略。

    主持人：

    吴总你要站稳立场，稍后还会有其他的一些建议，各种招数。你觉得刚才这个行吗？

    吴少勋：

    我对这个白酒而言，侧翼战对保健酒而言，我觉得是防御战，实际上我是打混合战。是，事实是这样。

    主持人：

    你现在的这个品类，全部都是以白酒为载体的是吧？

    吴少勋：

    对，白酒是我的一个材料之一。

    主持人：

    有没有可能这个材料会换成啤酒？

    吴少勋：

    现在可能性不大。

    主持人：

    李总，我们要不要用某一个战术进入这个领域，我们做保健啤酒，反正他没打算。

    吴少勋：

    不过这个李总不要过来了，茅台、五粮液都已经来了。

    主持人：

    但万一李总没把茅台、五粮液放在眼里呢？李总，你有没有什么别的战术，如果你真的想进入到这个市场里。

    李福成：

    现在我们还没有考虑到说搞保健酒，为什么呢？因为我想我们还应该专心致志地来搞啤酒，否则的话，胜算的把握不大。

    主持人：

    但那边也许利润高，对你没有一点吸引力？

    李福成：

    利润高的不一定适合我。

    主持人：

    你还是非常坚持自己的理想。

    你看刚才几位企业家听来听去，他们好像都不是用单一的某一种战术，就像刚才吴先生说的，我们是在打混合战，既然大家都在打混合战，您还有必要把它分成，那么多种类的战役吗？又进攻、又防御、又侧翼，就稀里哗啦大家一起上算了。

    杰克•特劳特：

    我认为中国市场确实非常大，而且不同的区域，市场差别也很大。所以我承认，根据不同的市场，确实可以同时运用几种战略。因为营销战略确实非常复杂，因为要根据品类、地域、国家的大小而变化，所以确实不像听起来那么简单。

    主持人：

    我想刚才大家至少听到了三种不同的打法，防御战、进攻战、侧翼战，其实在你的这个商战理论当中还少了一种战术，就是游击战。你能告诉大家，游击战是一个什么样的战术？

    杰克•特劳特：

    游击战讲的是更小一些的公司就好像在森林里占据一块小的领地，在这个领地里面没有什么竞争对手，你只要守着那块领地就好了。

    主持人：

    我觉得听起来，怎么游击战就像交枪投降的那种感觉，就是你别打了，你就赶快退到这个树林里，找一小块儿地方在那儿待着就行了。

    杰克•特劳特：

    你要面对事实，因为小的公司在这种细分的领地才能活得更好，比如说那些还没有上市的家族企业就很适合这种游击战的打法，虽然有的公司在将来可能会发展成为很大的公司，但还是应该继续坚持游击战的打法。因为在充满竞争的环境中，务实是非常重要的。

    刘丽 天津美可高特羊乳制品有限公司董事长：

    特劳特先生，是这样，我们是一个典型的您刚才说的小型的专业化的公司，因为我们是专业做羊奶的一个公司，对于整个牛奶这个产业来讲，我们显然是很小的一个产业。那么作为我们来讲，因为我们已经发展了将近十年的历史，那么现在我们觉得，我们一直在打游击战的过程当中，现在我面对着发展越来越良好的市场势头，我们当然应该要转成由小的企业做游击战，转成向正规市场挑战的一个进攻战，想听听您的意见，谢谢。

    杰克•特劳特：

    不应该采用进攻战，因为往往这些公司没有足够的资源，因为当你从你的细分的市场走出去以后五，你就会发现你的资源不够用了，所以你没有足够的实力去和大的竞争对手竞争。我的经验是这样，大多数采用游击战的公司没有这样的资源，所以当这些公司转到主战场去竞争的话，大的竞争对手会凭借价格、渠道，轻易地把你挤出市场。

    主持人：

    你听到这些，会不会觉得有点郁闷？

    刘丽：

    没有，因为我们有发展自己、壮大自己的资源。

    主持人：

    其实我可以跟你分享一下，我学习游击战的一个心得，因为当中我印象很深的一句话，就是无论你多么成功，你都不能像领导者那样去行动，似乎已经从根上扼杀了我们长大的可能。

    杰克•特劳特：

    如果你一开始就打游击战的话，就要一直打下去。

    主持人：

    这句话够狠的。然后我不知道你们现在的发展状况，但是我可以问你一个问题吗？公司有凯迪拉克吗？

    刘丽：

    奔驰。

    主持人：

    还好有奔驰，有凯迪拉克会有什么情形呢？特劳特先生您曾经说过，如果这个打游击战的公司开始给董事长配备凯迪拉克了，那么也就意味着。

    杰克•特劳特：

    通常如果你看到采用游击战的公司拥有自己的专机或者豪华的办公室，通常这是一个坏的迹象，这说明他们想要仿效那些大的竞争对手。

    主持人：

    所以千万别买凯迪拉克，因为这也许是。

    杰克•特劳特：

    奔驰车也不应该买。

    主持人：

    那他们到底应该做什么，我想问问大家，如果说他们已经选择了游击战的打法，是不是就永远只能用游击战的打法？在一个很小的地方固守着自己的这块地盘，没有机会也没有可能，去参与到更大市场上的竞争。

    杰克•特劳特：

    如果打游击战的公司想要去主战场的话，你必须有一个与众不同的想法，因为创新能力是能够使你有一定的竞争力的，因为当你进入到主战场的时候，你要考虑到你的竞争对手会采取什么行动，他们会坐在那儿无视你的进攻吗？他们会把你当成一个威胁，而立刻采取行动，阻止你的进攻，但是在你原来的森林里，竞争对手会认为你太小，而不会与你竞争，因为他们会认为，你对他们不会构成威胁，所以你会很安全，但是一旦你出来就会面临很大的危险。

    主持人：

    这是洋军师给你的建议，我们再来听听本土的军师会有什么样的建议，好不好，来。

    任立：

    因为这位女士说，现在在打游击，特劳特先生给她当头一棒，说你永远就要打游击，不要走出森林。实际很多大公司都是打游击出来的。那么中国一个最大的乳业，蒙牛，它是最大的乳业之一，但是牛根生当初就是打游击的，他连一间厂房都没有，连一个办公室都没有，在一个非常小的一个居民楼里面做起来，的的确确是打游击的。所以说大公司是怎么大起来的，那么它今天大不等于明天还大，那么今天小公司，它今天小不等于明天小，它也一定能够成为一个巨人，谢谢。

    杰克•特劳特：

    也许吧，因为中国市场目前还在发展阶段，并不是一个成熟的市场，因为没有太多大的竞争对手，所以小公司能够发展壮大，这就好比仍然是在赛马的过程当中，但是在成熟的市场当中，比如说美国和欧洲的市场，你会发现，通常一个市场会被两个大的竞争对手所垄断，我们把它叫做寡头垄断，所以你会看到，通常会有一两家大的公司，而其他的参与者都非常小，所以这就是为什么我会说，很难对这些大公司进行挑战，因为这个格局已经形成了，但是中国市场确实不同，小公司还是有很多机会发展壮大，所以这取决于市场的成熟度。

    主持人：

    那么，你觉得更强大的对手像一种什么样的武器？它的威力如何？

    按杰克•特劳特：

    大的竞争对手像一只大恐龙，因为一个规模巨大的公司会轻而易举地把你打败，所以在这种情况下，我经常跟人家说，一旦你碰到一个强大的竞争对手，而你束手无策，就把自己的公司卖给他。

    主持人：

    但是如果我们要问现场的各位，说当你看到恐龙，你就把自己的公司卖给它，你就降服，你愿意吗？李福成先生，你愿意吗？

    李福成：

    不可能的。

    主持人：

    不可能的，你看。并不是所有的人他们都愿意这么做，好像在他们的心目当中，还是愿意去超越它，去战胜它，在这场商战当中赢得最终的主动和胜利，同意这个做法的请举手，我们看一下，愿意取胜的。商战当中求胜的欲望是非常强烈的。

    杰克•特劳特：

    那我就祝你们好运。

    其实军事家和历史学家们都说过以多胜少，而在商战中也是如此，所以小的公司采用游击战做一些专业化的细分市场，不要试图进入大公司的主战场。

    主持人：

    但是你像刚才那么多的人，他们还是愿意一直去战斗，直至最后取得了胜利，你觉得他们的这种获胜的可能性大吗？

    杰克•特劳特：

    他们没有机会战胜对手，比如说在一个长跑比赛中，你一直在后面跑，可能目前排在第七位或者第八位，所以你问跑在后面的人说，你怎么才能跑在最前面去，你希望跑在前面的人会摔倒，但是你觉得这可能吗？所以你不会通过这种方式跑在最前面，我讲的道理非常简单，问题不在于说你想做什么，而是你的竞争对手能让你做吗？你要时刻记住这句话。

    主持人：

    你今天有没有发现，你和中国企业接触，他们提出的很多问题，我注意到你每次好像都很难回答。是他们太理想化了，还是说你的这个战略战术对他们来说，不具备那么实用性、指导性？

    杰克•特劳特：

    有可能，因为在中国做的一些事情在美国是不会去做的，想法和理念都非常不同的。不过来到今天的《对话》现场，我确实感觉自己库存见底了，比如说关于这个保健酒，对我来说太难理解了。

    主持人：

    但是其实对你来说，中国是一个很大的市场，您是不是会通过今天这样的一场对话，让你对自己的未来有一个重新的定位，你可能需要离中国市场更近一点、更深入一点，现在好莱坞都在变化，《2012年》这个大片您看过吧，里面都有中国元素，所以你也应该在《商战》里加一点中国元素，大家说呢？

    杰克•特劳特：

    中国确实在国际市场有着举足轻重的地位，每次我来到中国，看到的、听到的都会给我留下非常深刻的印象。我觉得在中国创业真的很不错，因为中国实在存在着太多有趣的机会了。

    主持人：

    今天我们在和你关注《商战》的时候，其实看到了很多种的战术打法，事实上中国人对于战术和战略也不陌生，我们在古代就有《孙子兵法》，在《孙子兵法》里有这样的一句话，叫不战而屈人之兵，这可能是我们战争

    当中的最高境界了，所以希望未来如果你还继续写书的话，可以告诉我们，在现代的商场上，不战而屈人之兵究竟该用什么样的办法，这其实是我们从竞争走向竞合，大家和谐共赢的一个共同的追求。

    好，谢谢各位。