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20年时光荏苒，联想的昨天和今天的确有恍若隔世之感。
20年前，联想中国“IBM”的梦想是从“为了生存”开始的。现在的联想却斥资十多亿美元并购了全球第一台PC生产者IBM的PC业务。
柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏和其他外国电脑厂商甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。
但刺激柳传志与杨元庆的是成为世界性品牌的冲动，联想渴望自己成为新的“IBM”、“松下”与“三星”。“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”柳传志说。
现在，在接手IBM PC业务后，联想年营业额已突破百亿美元，柳传志似乎心愿得偿。
战略迷失
而现在回想起来，在2001年联想提出战略转型、刚刚过去的3年里，联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。
资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。” 里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。
事实上，当时的联想已经在PC市场感受寒流。包括IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信这些国内家电巨头，都在磨刀霍霍。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。
杨元庆必须面对的是，他必须找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。
联想选择的是多元化。2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。
“但遗憾的是，对自身和市场判断的失误让联想一次又一次落入‘战略跟随’的陷阱。”一位IT行业分析师表示。
最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户FM365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国AOL—时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL 签订了合资协议：联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。
某种意义上，这是联想自身的第一次国际化冲动。但由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。
早期的IBM身影
戏剧性的是，在联想当时的国际化突围战略中，同样有着IBM的身影。杨元庆说，他很羡慕IBM成功变成了一根“软骨头”。吸引杨元庆的是IBM的IT服务业务所具有的盈利构架：以2001年第一财季为例，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近总收入的80%。
与IBM相比，联想仍是一家地地道道的PC产品公司。在联想当时的产业构架上，90%以上的盈利来源于相关PC产品的销售，也就是说，联想的主业依然是PC。
联想必须增强自身的抗风险能力。杨元庆选择的是转向IT服务，从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司。
由此，在此后相当长一段时间内，IT服务被描述成“寄托联想未来的”业务。当时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右。“联想要用三年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，业务收入达到今天IBM的水平(当时IBM在中国的IT服务收入占总营收的20%以上)。”
为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式，联想在2001-2002年实施了数起较大规模的并购行动。2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想宣布以总代价不超过港币2.2亿元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。
但如此迅速地扩张并没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。
在经过集团内部整体性的战略反思后，杨元庆最终选择了战略收缩。2004年2月18日，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。
在过去的3年中，杨元庆一直试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”。随着新战略的公布，IT服务被划成为第三类业务，IT服务显然已被列入联想的“战略低缘”。2004年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技，效仿IBM之梦终于觉醒。
寻找回来的世界
在融科资讯中心的宽敞明亮的会议室内，谈及联想过去3年来的战略坎坷和迂回，柳传志依然有些唏嘘感慨：“我、元庆、郭为这两代人，有一个鲜明的共同点，我们一直有很高的愿景，绝不只甘心做到今天这个样子，都希望为投资人谋求更大的利益，把企业做的更大更强。”
在柳传志看来，对于中国诸多着眼于国际化的公司来说，无论走哪条路，路径都很分明，因为愿景都是摸索、尝试的过程。
柳毫不避讳的承认，联想在投资互联网和IT服务的多元化战略上的失误，除了被当时市场形势所迷惑，自己和元庆很多问题考虑的还不是那么深透，更多是被投资压力所驱动。“动机肯定是好的，但投资人本身要求你不断能够有利润的持续增长，然后让你配股、拿钱，但这个钱绝不是把现金放在这儿，而是让你去投。”
现在，从PC到多元化、IT服务，再回归“专注”PC，联想似乎走了一条战略迂回的路径。而命运又戏剧性的让联想和IBM再次相遇。这一次，联想对自己曾经的偶像演绎了一场“蛇吞象”的资本戏剧。
依照现实情况分析，联想并购IBM PC业务部门，没有违背联想从多元化回归“专注”的战略重构，而且在PC业务上更是加大了“专注”的力度。
在国内市场受到挤压的情况之下，拓展海外市场的国际化路径似乎已是柳传志、马雪征及杨元庆们一致的战略选择。为此，联想改头换面，2003年4月在全球范围内启用“Lenovo”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。
现在，收购IBM PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机。一位基金投资分析师表示，这宗收购使得联想集团的国际战略变得更为清晰了，IBM的个人电脑业务是他们真正走向世界的一个不错的平台。
英雄和好汉
事实上，柳传志对于联想的国际化早有设想。1997年，柳传志率队去中国台湾考察，会晤了当时的宏基集团总裁施振荣，但这次的台湾之行，却最后让联想撤回了当时为国际化所准备的全部人马。就在那一年，宏基集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司被迫将重点重新转向了欧洲。显然，施振荣当时的惨淡处境无疑让柳传志深受触动。
现在回想起当年往事，柳传志自认当时“受到历史局限性的制约”，错误认为国际化的道路必须自己去走，而这次联想的国际化，实际上选择的路径是对的，就是兼并收购。
“像我本身就算是保守型，对这条路的风险经过了反复的考察和研究，同意这么做的时候风险是在控制之内的。”柳表示。
终于，继TCL去年收购法国电视机制造商汤姆森、手机合资法国阿尔卡特，京东方科技去年以3.8亿美元的价格，收购了韩国现代半导体的液晶显示器部门之后，联想也张开了自己的国际化胃口。
“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了，但我们想把螃蟹吃了吸取营养，而不是中毒。”柳传志表示。
尽管之前已有联想、TCL、京东方等作为先行者，但显而易见，依赖兼并收购进入全球市场的路径并不是那么容易复制。
柳传志告诫说，联想走兼并收购的国际化扩张路径，综合考虑到了三个要素：其一，有没有有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术，好的品牌，全球的市场等等；其三，对风险要有较强的把握。[转自2004年刊出的经济观察报]
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