跨国公司如何下好“中国新棋局”

汤姆·林奇

　　本报记者 曾航 上海报道

　　站在上海漕河泾开发区新落成的泰科电子（Tyco Electronics Ltd.）中国区总部朝外望去，汤姆·林奇（Tom Lynch）看上去心情好极了。这家来自美国的全球最大的电子器件商，迫切需要一幢新的中国总部大楼来彰显其在华日益膨胀的地位。

　　这是一个典型的跨国公司在华“中国梦”的故事：20年前，一直位列全球500强公司泰科国际（Tyco International Ltd.，泰科电子由其分拆而来）在上海开设了第一个销售办事处，那时候只有一间房，一个销售工程师，跟随其它客户的脚步才来到中国，对这块新兴市场的前景一片迷茫……

　　然而时至今日，泰科电子在中国的年销售额已经高达19亿美金，并拥有16间工厂，业务遍及中国。

　　在美国，泰科国际曾被看作是通用电气的克隆企业，并成为当年杰克韦尔奇最头疼的竞争对手之一。

　　汤姆·林奇的前任丹尼斯·科兹勒乌斯奇（Dennis Kozlowski）曾是华尔街著名的并购狂人，在他的任上泰科国际曾经以几乎一天并购一家企业的速度急速扩张着，并使这家公司在鼎盛时期达到年销售收入360美元，员工总数达到24万人，市值突破千亿美元。

　　2002年6月3日，以生活奢靡著称的丹尼斯·科兹勒乌斯奇因财务丑闻而下台，使这家巨无霸公司迅速陷入危机，并一度被看作是“安然第二”。

　　在此之后，泰科国际度过了动荡的几年，2006年，泰科国际被分拆成三家独立的企业：泰科电子、泰科医疗和TFS/TEPS公司。经过分拆，泰科电子于2007年从泰科国际独立出来，在纽约证交所公开上市。

　　从那时起，汤姆·林奇开始执掌分拆后的泰科电子，并带领这家新企业重回正轨。在此之前，他曾担任摩托罗拉公司的执行副总裁和摩托罗拉个人通信分部的总裁兼首席执行官。

　　泰科电子目前是全球最大的工程电子器件、连接解决方案等供应商。在2009会计年度里，泰科电子在150多个国家的销售收入超过100亿美元。

　　在汤姆·林奇的领导下，这家老牌电子企业敏锐地抓住了中国经济的几次主要爆发机会：在中国声势浩大的基础设施建设浪潮中，泰科电子生产的光缆和电信设备业务受益匪浅，甚至中美海底光缆也是由泰科电子制造的。

　　而当中国消费者开始疯狂地购买汽车时，泰科电子制造的汽车电子部件又从中大赚其钱，并为泰科电子贡献每年5亿美金的销售额。当中国每生产一辆新的汽车时，泰科电子几乎都会从中受益：在中国生产的几乎每辆汽车上都装有泰科电子的零件：包括转向、制动、安全带、安全气囊、遥控车门开关、导航系统、收音机、照明。

　　在汤姆·林奇担任泰科电子CEO的过去5年间，他平均每年要来中国3到4次，作为回报，中国区的业务日益成为泰科财务报表上重要的贡献来源。

　　在金融危机席卷全球的时候，泰科电子的销售额曾一度低迷，此后正是中国市场的强劲增长，带动其在全世界的快速复苏。尽管如此，这家低调的B2B电子企业，到目前为止还不为大多数中国人所知。用汤姆·林奇的话说，“我们可能是最不为人知的一家大企业。”

　　在汤姆·林奇的主导下，泰科电子近年来展开了一系列重量级的收购，包括以12.75亿美元的价格收购ADC电信公司。

　　在接受本报记者采访时，汤姆·林奇表示他将在中国继续延续他的大手笔：在2015年将中国区的销售额翻倍至40亿美元，为实现这一目标，该公司将在中国5年内投资100亿美元，包括新建更多的工厂，将研发工程师的数量扩大三倍……

　　《21世纪》：我们注意到你为泰科电子在中国的发展制订了一个宏伟的目标，计划在2015年在华销售额达到40亿美金，要达到这个目标，你们准备进行怎样的投入和产业布局？

　　汤姆·林奇：我们期待到2015年我们的业务能够到达40亿美元，在接下去的5年当中我们计划要投资约100亿美元在中国的人员、固定资产上面。

　　我们经常在内部的团队当中强调说，如果全球要想成功，必须继续在中国获得成功。

　　《21世纪》：100亿美金？这是一个庞大的数字，这笔巨额投资将主要投向哪些方面？

　　汤姆·林奇：这些投资将用于以下几个领域，首先第一个我们会在现有工程师的基础之上，使它增长三倍，就是另外增加两倍，在接下去的5年，在现有的基础上再加两倍，就是现有基础的三倍。

　　在今天的社会，距离客户非常近这是一个重要的成功要素，所以我们在中国接下去肯定还要扩展我们的生产基地，这样可以扩展生产产能和成本降低，这样可以离客户很近。而且生产过程当中要增加自动化的元素和成分。

　　在人员方面，除了工程师之外，还有销售、市场方面的人才，都需要去扩大这个团队。

　　我们希望在未来几年加大在中国区的原材料采购，泰科电子在全世界范围内更多的采购将来自中国，并减少中国区从国外进口原材料。

　　《21世纪》：看起来泰科正准备在华大举追加投资。然而最近一些在华跨国公司今年在讨论中国的投资环境是否正在恶化。包括人民币升值、原材料上涨，还有劳动力成本上升的情况。你怎么样评价中国当今的投资环境？

　　汤姆·林奇：当大多数跨国公司最初到中国的时候——我们当时也是一样，都是把中国当做一个低成本的制造基地。

　　但伴随着很多的企业开始在中国的成功，中国的经济也开始发展，中国人的整体生活水平也开始提高，今天我们再来看中国的市场，我们再看未来，我们看到的是这个市场在发展。

　　所以我们不能够再把中国当成一个低成本的制造基地，泰科电子认为中国有巨大的内需市场的需求，中国本身正在成为一个巨大的市场，我们的产品在中国有很好的销售。

　　同时我们非常看好这里的人才，这里有很好的工程师、研发人才、销售人才、市场人才，所以我们觉得能够在这个市场发展，我们非常幸运。

　　中国再定位

　　跨国公司不能够再把中国当成一个低成本的制造基地，中国本身正在成为一个巨大的市场和人才基地

　　业务新版图

　　最大的最有吸引力的是汽车领域，另外一个就是电力能源，我们做很大的投资是关于电动汽车方面的。另外一个是电信通信讯

　　《21世纪》：泰科电子是一家业务范围非常广泛的公司，在中国将重点投入的领域是什么吗？

　　汤姆·林奇：泰科电子是一家业务广泛的公司，对我们来说有很多的领域都是非常重要，而且有很好的前途。

　　不过我认为其中最大的最有吸引力的，对我们来说相关性最强的就是汽车领域。确实很多行业都很重要，另外一个就是电力能源，我们做很大的投资是关于电动汽车方面的。另外一个就是说电信通讯方面的，光纤、光缆这方面的。刚才说到三个，另外还有家用电器部分，还有航天航空部分也是非常重要的。

　　《21世纪》：你们很重视电动汽车，现在是不是已经开始跟比亚迪这些电动汽车厂商合作了？

　　汤姆·林奇：在接受采访前一天，我就在比亚迪参观，基本上在中国的所有的整车厂跟我们保持着密切的合作。

　　特别值得一提的是我们跟国产汽车品牌的合作是非常密切的，这是很多跨国公司都没有做到的。在泰科进入中国初期，我们主要和一些外资车厂合作，在近几年，我们花了大力气去开拓奇瑞、比亚迪这样的本土整车厂成为我们的客户，现在看来收到了很好的效果，我们的汽车业务在中国增长很快，目前汽车电子在中国的业务是大约5亿美元每年。

　　在电动汽车方面，其实我们是比亚迪这样的厂商重要的上游供应商，我们的产品能够使电动汽车后期的一些功能实现，因此我们作为这个行业这方面的领先者，我们与这个行业所有在做电动汽车研发的汽车厂商都有很密切的合作。

　　我们在中国正在和奇瑞、比亚迪这样的大客户展开联合研发，我们是在非常早期的时候就介入到他们的研发中去，比如电动汽车，里面许多的电子设备功能都有泰科的贡献。我们希望和那种本身就有很强的创新能力的大客户合作。

　　《21世纪》：中国近年来展开了声势浩大的政府基建运动，因此政府采购数额十分巨大，能否介绍一下泰科电子在中国的一些大规模的政府基建上的业务？

　　汤姆·林奇：我们在中国的电信传输方面有非常大的介入，比如说所有大的电信供应商都在采购我们的产品。

　　在世博会中国馆的屋顶太阳能的接线盒产品是泰科电子在上海的团队设计研发和制造的。在高速列车上也有我们的产品，还有北京首都国际机场以及北京奥运会的时候都用到了我们的产品，为此我感到十分自豪。

　　《21世纪》：似乎所有像泰科电子这样的B2B企业都会遇到一种困惑，就是它的业务已经做得很大，且在业内非常知名，但是却不为普通公众所知晓。那么泰科电子在中国将如何塑造自己的品牌？

　　汤姆·林奇：这确实是个问题，我们可能是最不为人知的一个大公司了，但我们希望改变这一切，我们这方面其实已经做了很多重大的投资。

　　首先，我们确实在中国有很多这样的举动，第一条就是关于人才方面，从招聘的角度上来说，大学生们喜欢到有名的大公司去工作，所以我们第一步要帮助人力资源和招聘部门做很多这方面的工作，希望能够在大学生群体，特别是学工程的大学生群体当中提高我们的知名度。

　　第二个，我们希望在更广的群体当中提高我们的知名度，包括有的时候我们要从其它的公司去招人，有的不是工程师的人员我们也去招。我们接下来有很多的举动，在接下来的沟通当中，你们会看到我们的品牌知名度曝光越来越多。

　　《21世纪》：你们如何营造它在中国的产业生态圈？如何整合泰科电子的上下游，协调合作伙伴关系？

　　汤姆·林奇：在全球我们有5000个销售人员，其中中国有1000名，我们在全球有7000名工程师，在中国大概有400名工程师，包括搞研发的，还有搞生产过程管理的工程师。

　　虽然我们是一个零部件供应商，但是跟我们客户的合作是从非常早期就开始的，我们是在它做早期设计的时候就嵌入进去，以汽车工业为例，如果它要去设计一个发动机，一般来说一个发动机出台的前3到4年它就已经开始设计了，这个时候我们就已经开始跟它共同去设计，否则它的发动机是没有办法达到那些功能的。

　　举一个例子，我们所有这些很广泛的产品，它就使我们有非常强大的实力能够给客户提供全方位的解决方案，其实市场上没有一个公司在我们这个行业提供这么广泛的产品线，我们现在已经不是一个简单的元器件供应商，我们现在是整个解决方案的供应商。

　　《21世纪》：我看到说我们的研发不仅仅是为了中国的市场，而是要面对全球的市场？

　　汤姆·林奇：当我们最初在中国开始销售的时候，我们大部分销售的产品其实都是在境外设计的，在我们继续投资，就是说这种国外投资的高端产品还会继续，但是同时我们会发现越来越多的产品是在中国设计，为中国市场服务。

　　比如说像汽车产业，汽车在全球是我们最大的一个业务部门，而中国目前汽车市场非常好，所以我们将会大量投入于汽车研发，来服务中国市场。

　　品牌与整合

　　我们通过在专业人士、大学生中的口碑传播提升知名度；同时做全解决方案的供应商

　　独资与授权

　　这样的管理架构可以让管理层更迅速做出决策，当然，如果在当地建立好一个非常好的领导团队时，为什么不充分授权呢？

　　《21世纪》：我们注意到泰科电子在中国大部分的子公司都是以独资企业的形式出现的，为什么没有选择像合资这样的形式呢？

　　汤姆·林奇：我们的行业没有任何政府的限制说一定要是合资的，所以我们还是更愿意用独资的方式，但其实我们在其它的地方，包括在中国也有合资小比例的，实际上我们可以接受各种方式，只有能够符合市场和客户的需求。

　　对我来说独资企业管理起来更加容易一些，如果我下定了决心，那么独资企业会很快执行我的，就这么简单。现在速度越来越重要，所以这更是一个优势了。

　　《21世纪》：能不能谈一下在对子公司的授权这一点，因为对很多跨国公司来说这都是一个很大的问题，就是中国的子公司没有太多的职权，并且仅仅把中国当做一个销售市场，但是我们看到泰科电子是很成功的，能否谈一下在这方面的经验？

　　汤姆·林奇：这个做起来不是很容易，但是只要做好一件事情就很容易，就是说中国一定有非常好的领导团队。举一个例子，全亚洲的汽车事业部的总部是在上海和中国的，我们全球的应用电子领域的管理团队和负责人是在上海和中国的，我们全球的消费设备的事业部也是落户在上海的，他们的销售、他们的研发。

　　而且在我们的计划当中还有几个事业部的全球总部会以中国为中心来落户。我们还给当地的人做非常多的培训，让我们的管理层能够非常清楚我们的价值观，还有我们的基本原则。在基本的原则和价值观能够保证的情况下，接下去我们就是相信他们能够做好他们的工作，给予充分的授权，而且到目前为止运作起来非常顺畅。