柳传志新投资法则：方向明确后就需要拧螺丝

　　引进新股东泛海一年，新架构下的联想控股是否已明确了其未来疆界？

　　去年9月，联想控股介入股权投资领域，拉开了新一个发展阶段的序幕。在机会型财务投资之外，联想控股新战略的关键在于找出未来的利润支柱，就如同电脑业务在过去的26年内之于联想控股一般。

　　“在一年的漫长等待中，联想控股并没有在一开始发力，事实上初期我们只看到了对物美等的财务型投资；直至9月才大手笔投资神州租车以及布局山东煤化工项目。”

　　汽车租赁与煤化工项目之间有什么共同性？尽管联想控股此前明确表示，神州租车所在的现代服务业、煤化工以及大农业是联想控股的三大投资方向。

　　日前，联想控股董事长兼总裁柳传志就上述问题接受本报记者专访，为我们绘制了一张联想控股的未来疆域图。

　　柳传志表示，投资增值的基础是事为先，人为重。投资项目的执行，最关键的就是找对人；大农业将是联想控股未来的投资方向之一。

　　方向与人

　　《21世纪》：我们等了一年才看到联想控股的战略性投资。这一年联想控股在做什么？

　　柳传志：我们首先确定了投资方向，也就是说选择哪些行业进行投资。我已经公开说过，联想控股要在未来的5-7年内实现整体上市，那么我们这些投资以及其未来的利润增长能够支撑控股上市后持续性增长。

　　在行业本身符合这个条件之外，我们还得考虑特定企业的资金需求量有多大，而联想控股又是否能充分供应？所以这一年的重要工作就是对行业进行一个初筛、研究。

　　选定行业后，还要看这个行业里面是否有相应的领军人物？他既要懂企业管理，又要懂业务。像化工，本身是一个专业性很强的领域。在我们决定做煤化工之后，花了大概半年多在这个领域中选合适的领军人物，然后由他们再做方案、做策划。

　　《21世纪》：联想控股在山东煤化工的投资现在外界报道是高达180个亿，如此大的体量是否也需要协调地方政府、企业的关系？

　　柳传志：确实如此。在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后，我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。

　　所谓拧螺丝是我平常经常打的一个比方，比如要跟当地政府谈，要跟拟收购的企业谈；还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动，在准备得差不多的时候才开始发力。

　　投资行为本身只是一个结果，其实底下的工作全都做完了。在煤化工这个项目里，9月初其实这些事情都已经做完了，再下面就是每个项目要做什么的事了，现在也分得比较清楚了。

　　《21世纪》：但整个项目接下去的执行，联想控股有足够的人来做么？

　　柳传志：这里面最大的两件事情是很关键的，一个就是找最合适的人，另一件就是我们自己有最合适的来做这件事情。

　　这两方面的人都很重要，我们历来重视领军人物，而联想控股内部团队的作用是挂帅。当然从团队本身来说，离理想状态还差得远。好在对各个行业的投资是反复扫描过的，都是在认为确实可行的情况下才做的；因此在往下推行的时候，我们内部团队的执行力还是比较强的。从目前看，还算顺利。

　　《21世纪》：对行业、人的挑选上，您认为哪个更难？

　　柳传志：行业好选一些，人就更难选一点。我们一直强调，投资增值服务的基础就是事为先、人为重。

　　行业若不好，做增值空间的空间就小；比如胶卷行业，现在这个市场已经很小了，怎么去帮企业做上去？这属于事为先。更重要的则是人为重：如果人不行，好行业里也可能做不出好企业；而人如果非常出彩，中等行业里可能也能做出彩来。这就是投资的真本事了。

　　布局大农业

　　《21世纪》：拟投项目会先从联想投资、弘毅投资已有的项目中去挑选么？

　　柳传志：联想投资和弘毅投资更多提供的是经验，比如哪个项目将来会有大发展。联想控股的投资方向会向它们借鉴，但我们也会有自己的独特之处。比如有一个方向目前他们都还没有涉足，而联想控股可以要去做的，就是大农业体系。

　　《21世纪》：包括黑石、KKR等这几年都在看农业项目。这两年为什么大家都开始专注农业？

　　柳传志：联想投资和弘毅投资此前之所以都没做农业投资，关键在于中国市场前几年还不成熟。一方面是需求没起来，另一方面则是在还存在一系列的死扣。比如在粮食、禽类等领域中，小农经济的产业模式是无法做到这点的。在这种情况下我们联想系没有一个敢做，如果去做，极有可能把联想的牌子都做砸了。既然政策上不允许，我们就坚决不动。

　　现在政策的死扣正在慢慢揭开，这两年政府明确提出农村土地流转的大方向，中央和地方政府也都出台了一些明确措施。这就给了我们很大的机会。中国和外国比，内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会，而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动，因为中国还有相当大的一部分劳动力没有充分释放。

　　《21世纪》：农业项目本身并不容易做。一个关键的问题或许是农民的工人化。对此您怎么看？

　　柳传志：只要政府允许，我们就有信心做好这件事情。做农业投资甚至于对农村需求的解放，不仅需要有政策的支持，当然还需要有钱、有人组织。这也需要有大的系统设计、要有大的投入，还要和政府有好的关系和配合。

　　我觉得这个问题并不难解决，联想的文化有信心使得农民变成好的工人，并且最终形成品牌。我们会通过文化、制度还有长期利益保证等方面进行保证，我们会充分考虑对这些方面的设计，而不会采用政府强制手段的方式。同时联想投资、弘毅投资也可以给我们提供很多好的经验。

　　盈利梯队

　　《21世纪》：联想控股对神州租车的投资，其实很多人都有质疑。这是一个很早期的行业，如果三四年后要有一个大的利润增长，这可行么？

　　柳传志：租车这个领域，首先可以肯定的是它肯定会有一个很光明的未来。这点从美国、英国等成熟市场的发展轨迹可以看出来，而且国内市场的发展迹象现在也已经很明显了，联想集团现在也用租车业务。

　　这种业务细致算起来，肯定能给客户带来很大的便利，只不过教育市场需要一定的时间。我们想这只是时间问题，这就是中国市场的优势。

　　《21世纪》：控股上市之后，这类投资能否顺利贡献利润？这是否关系重大？

　　柳传志：对于这类投资案，我们并不急。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的计划，有一个明确的利润梯队安排。

　　联想控股在未来的5-7年上市，若控股上市前这类项目能形成利润增长就可以了。控股并没有要求它们到时候一定要成长为利润支柱。这些投资案什么时候能贡献利润、它们后面是否有后发的团队，这些都是有安排的。在未来5-7年的时间里，控股的利润增长在一开始可能会比较平，但后续的投资项目会有不同的发力点、各自的斜率也会不太一样，这是一个组合。只有这个组合真的做好，才能使得整个投资组合有最好的表现。

　　我们对控股上市的设想是：绝不能在上市后前两年利润增长非常快，能换来一个好的市盈率；但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情，可能一开始我们从资本市场上只会拿回少数的现金，但要让投资人坚信我们的市值应该更高。

　　《21世纪》：这对控股整个投资节奏和投资选择都会非常高？

　　柳传志：我们对所有所投企业的要求都是：哪怕是PE投资，都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路，一定要使得所投企业实现硬增长。

　　在神州租车之外，我们还会配置周期更长的投资项目，比如码头等项目，等到我们比较有把握了就会布局这种投资项目。但现在的投资关键还是在未来三四年开始逐步贡献利润。这也决定了我们开始时会把钱往哪里投，以及如何调整、平衡各个周期投资等等问题。