家乐福重回“十字路口”(图)

　　1959年，马塞尔?傅立叶和路易?德弗雷合作，在法国东部小城安纳西开设了一家百货商店。虽然只是一间600余平方米的地下室，但由于商品种类繁多、分类细致，服务周到、价格低廉，一开业就受到周围居民的欢迎。开业后短短4天，店内所有的商品居然被抢购一空。由于这家店位于巴黎郊外一个小镇的十字路口，傅立叶和德弗雷为它取名为“Carrefour”（法语“十字路口”的意思）。随后的几十年，“Carrefour”这个标志在全球不断扩张。但2000年以来，家乐福在全球市场遭遇了“滑铁卢”，版图也在不断缩小。家乐福在被誉为最后一根救命稻草的中国市场也频受打击，未来何去何从？

　　家乐福的阵痛

　　第一家只有600余平方米的家乐福开业后，虽然受到周围群众的欢迎，刚开始，家乐福的模式并不被同行所看好。但事实证明一切：由于成本优势，家乐福所售商品的价格比传统百货商店低了5％－10％，从1965年至1971年间，其每年销售额的增长均超过50％。1970年，家乐福在巴黎证券交易所上市。

　　于是，许多商场开始模仿家乐福，如欧尚、佳喜乐、勒克莱克等，“Hypermarket（汉语意思为大型超级市场）”模式大行其道，很快传遍了整个法国，乃至欧洲、全球。到了20世纪90年代，沃尔玛尝试进军欧洲市场，原本领先欧洲的法国零售商家乐福面临着巨大的威胁。

　　据《中国日报》等媒体报道，1985年，沃尔玛的创始人沃尔顿被《福布斯》杂志评为全美首富，而家乐福的创始人之间却开始出现矛盾。1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国零售业巨头Asda。同年8月，家乐福以170亿欧元的代价收购了另一家法国零售集团普罗蒙德。后者是哈雷家族在1961年创建的，经过38年的发展，已经拥有了大约3000家超市、折扣零售店和大卖场。收购普罗蒙德后，家乐福一跃成为欧洲第一大零售商。不过，成为第一大零售商的代价是，家乐福不再掌控在傅立叶和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家乐福的最大股东，2005年初，前普罗蒙德公司主席卢克?范德维德出任家乐福集团董事长，接替了傅立叶和德弗雷在13年前任命的丹尼尔?伯纳德。

　　2007年3月，家乐福历史上最让人措手不及的一幕发生了，法国首富、全球最大奢侈品公司LVMH集团董事长伯纳德.阿尔诺在没有事先通知任何人（包括哈雷家族）的情况下，突然宣布，他的美国私人资本公司柯罗尼资本已经购入家乐福9.1％的股权，再加上与持有家乐福0.7％股权的Axon Capital合作，他们成了仅次于哈雷家族的家乐福集团第二大股东。哈雷家族和阿尔诺家族都是欧洲知名的百年家族。直到20世纪末，两大家族实力势均力敌，1998年，他们的财富都在35亿欧元左右。但到了21世纪，以散漫、低调风格著称的哈雷家族，被“商场狼族”阿尔诺家族远远地抛到了后面，2007年，阿尔诺家族的财富翻了5倍，接近200亿欧元，而哈雷家族的财富才刚过40亿欧元。

　　几乎在阿尔诺宣布成为家乐福第二大股东的同时，范德维德被辞退，罗伯特成为家乐福集团新的掌门人。

　　很多业内人士认为，阿尔诺看上的并不是家乐福的零售业务，而是其优质的地产资源。“家乐福地产”持有集团约6成的物业，市值超过200亿欧元。这些易变现、易抵押租赁的地产资源对私人资本有着巨大的吸引力。果然，在哈雷家族宣布解散财团后，阿尔诺立刻表示，未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目；当市场条件成熟时，可能分离房地产业务部门，将其公开上市。

　　据《第一财经日报》等媒体报道，家乐福的国际化始于20世纪70年代。当时，法国政府出于保护社区建设的考虑，对在本土开设超市设置了诸多限制，家乐福的大规模连锁开店计划无法实施。于是家乐福考虑在海外开店。

　　业内人士表示，与大多数家族企业一脉相承的历史不同，家乐福的历史虽然只有短短半个世纪，却堪称动荡。

　　家乐福中国体系的改革遭遇

　　在频频关闭海外市场门店的同时，家乐福对中国似乎情有独钟，甚至说出了每年在中国新开10－20店的豪言壮语。为什么家乐福在海外市场的发展差异如此巨大？或许，品牌战略专家李光斗提出的“家乐福指数”能够部分解释这种现象：商业经济越发达、法制越健全的市场，家乐福越难成功；商业经济不发达的市场，家乐福越容易成功。但家乐福的豪言壮语被现实所打破，家乐福在中国市场也遭遇了滑铁卢（本报此前曾作报道）。究其原因，除了本报此前报道的频频发生价格欺诈、大肆销售假冒伪劣产品、漠视安全管理造成事故频发严重影响家乐福品牌形象外，家乐福自身管理体制不顺也是一个重要原因。

　　新华社、中央电视台等媒体报道，进入中国市场初期，为快速扩张，家乐福总部全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力。此举激发了各门店的自觉性和创造性，也由此带动了门店的迅速拓展、门店业绩的较快攀升。然而，单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时，其弊端也日益显露：运营成本加大、门店采购灰色贿赂、零供关系恶化。

　　对此，家乐福也意识到了，随着门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式已不利于规模优势的发挥。在灵活性和规模化的选择上，家乐福显然开始倾向于后者。于是，一场“集权”改革的大幕由此拉开设立以城市为单位的CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。而这场改革，却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。因为不仅损害了既得利益，店长手中没有权力因此直接影响了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通过总部审批，导致家乐福快速反应优势渐丧失，单店业绩下滑明显。在这种情况下，店长作为家乐福中国体系里的权力中心人物，很多人选择黯然离去。

　　据了解，2006年，家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO罗国伟。他级别很高，兼任家乐福集团管理委员会委员。这一任命，也表示出家乐福对中国市场的关注。罗国伟上任不久，就积极推行建设城市采购中心（CCU），负责谈商品采购合同及费用，安排门店商品陈列及重要单品统一订货。但由于城市采购中心的人不在一线工作，而是在办公室里研究市场，信息获取经常不够及时，很难制定出精准的采购计划。另外，同一城市的各门店个体差异也很大，城市采购中心的采购计划常常顾此失彼，直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼，想不通，选择辞职。那段时间，家乐福发展速度逐渐减慢，罗国伟意识到问题的严重性。

　　2008年底，他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长，每人负责一个大类，每周与同城其它门店开通气会，监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心，并提出采购建议。不过，在一些店长看来，这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时，城市采购中心和领航店长，也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。对此罗国伟很无奈。

　　另外，由于家乐福的管理制度改革还处于“初级”阶段，内部管理还相当混乱。《当代经理人》杂志报道指出，从组织架构上看，自CCU改制以来，家乐福从此由“人治”走向“法治”道路。家乐福中国由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构。此种新架构虽然防范了少量领导者不敬业的弊病，组织稳定性大大提高，但多数会因为操作不当，内耗严重，显现的就是权责不清，事情大家都管，却无人承担具体责任。该杂志的文章指出，家乐福“自由”文化根深蒂固，在很长一段时间难以逾越。家乐福内部政策变化导致的利益冲突引发了一系列动荡，也直接影响了家乐福的业绩。

　　十字路口，何去何从

　　中国零售业研究中心主任李飞认为，目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应如今似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

　　业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。

　　评论人士指出，沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘“拓店”潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在中国的门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，而家乐福则始终囿于一二线中心城市，业绩不佳。但现如今，市场环境相对宽松的中国俨然成了家乐福的“救命稻草”。然而，中国市场并不会永远垂青家乐福。因为家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

　　“十字路口”的家乐福，何去何从？家乐福能否用一系列大动作、大变革为自己争取一个更好的未来？能否重拾辉煌？一切都是未知数。

　　首席记者 查小高（云南法制报）

　　作者：查小高