长虹智能电视核心器件高端等离子显示屏生产线

　　中新网7月19日电 在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局后，顺应3C融合的产业发展趋势，长虹又提出“从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型”的“三个转型”的发展战略。通过深化组织管理变革、实施智能战略，长虹正以“7+3”产业动车组的模式开启价值发展与规模发展的新攻略。

　　三坐标完成产业布局 “三转型”开启价值增长

　　在日前举行的媒体沟通会上，长虹公司总经理刘体斌说，未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

　　除了销售规模的增长，刘体斌认为长虹更要有“质”的改变。他指出，长虹将打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒，加速“三个转型”战略推进。

　　按照长虹的规划，一方面，从装配型制造业向高端制造业转型，持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥有权，谋求市场话语权。另一方面，从本土企业向国际化企业转型，将以海外子公司为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤实施自主品牌业务推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡。以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配置资源，成为长虹发展的重要增长来源，力争用3~5年的时间，使海外销售收入占比超过20%。

　　构建智能产业生态圈 锻造差异化竞争优势

　　2004年以来，长虹构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系。在此基础上，又大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制。

　　但是刘体斌认为，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

　　基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。为此，长虹确定面向未来的智能战略思考，即以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

　　一方面，长虹整合内外资源，打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。另一方面，在智能终端生态产业链上，长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源，协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。

　　最近，长虹还与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。

　　深入变革 “7+3”动车组模式释放活力

　　“没有规模，就谈不上质量；没有质量，是不持续的。”刘体斌认为，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。2010年底，长虹启动了新一轮管理组织构架的变革，把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式，依托“7+3”的产业平台，打造具有综合实力的消费电子集团。

　　以前动力主要集中在总部，这一次的改革，首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说，新一轮组织机构调整，主要是增加腰部力量。

　　据长虹“十二五”规划的相关内容，长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

　　具体来说，就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。其中，各产业集团以BU(子公司业务单元)为基础，经营产品和服务，建立经营管控中心；赋予SBU(产业集团)相应的自主经营权，以及一定程度上的投资权，成为战略管控中心；集团公司是财务管控中心，主要负责投资决策、资源的协调与分配等。

　　刘体斌认为，这三个体系的全面建设和协调发展，将给长虹的业务经营带来实质性变化。