本报记者 张秦宁报道

　　“世界五百强的企业没有任何一家是在高度集权的模式下做到一千亿的，所以我们组织模式改革的核心就是把一些该放的权力放下去，充分调动下面的积极性。”7月8日，长虹公司总经理刘体斌在接受记者采访时如是表示。

　　虽然长虹集团的组织架构过去10年中已经进行了多次调整，但是随着销售规模的提高和未来3到5年战略规划的抛出，长虹原有的SBU管理架构也到了进行新一轮调整的时刻，与收入已经超越千亿的海尔集团和美的集团类似的是，长虹去年11月启动的改革中也将打造三级管理架构的投资控股型集团作为这轮改革的目标。

　　“7+3”组织架构

　　值得注意的是，长虹集团这次架构调整是与未来的战略布局和三大战略转型相关的，从2008年与IBM战略咨询部门接触酝酿转型开始，长虹就迈出了架构调整的第一步，而所有的管理架构调整是与高端制造业、服务业和国际化转型息息相关的。

　　这次长虹的组织架构调整是2004年以来规模最大、影响最为深远的一次，在“7+3”的控股型集团组织架构出炉后也引起了业界的注意，这也为长虹接下来各产业集团的内生式增长创造了良好的外部氛围。

　　除了组织架构调整，长虹在研发体系、融资体系上也进行了改革，依靠四川长虹、美菱电器、华意压缩和中华数据广播四大融资上市平台，长虹将为集团的7大产业集团和3大直属事业部的发展投资提供条件，粗略估算未来几年为了实现千亿计划长虹集团的总投资规模将超过百亿元。

　　“2011年是长虹千亿计划的起跑年，而2012年则是加速年，2013年是冲刺年，到那时长虹集团的整体收入将达到1000亿元。”刘体斌对记者详细解释了长虹未来3年的发展目标。

　　17%-18%的发展速度对于长虹来说似乎并没有难度，因为过去5年长虹集团的年平均增长率超过了30%，而今年第一季度也基本保持了这一速度。不过对于长虹来说，未来3年的发展当然还要经历一些考验，比如说在三坐标三大产业方向的拓展告一段落后其内生性扩张是否能保持以往的速度，以及家电下乡、以旧换新等拉动内需的政策相继退出后家电市场增速是否将放缓？

　　补足三坐标短板

　　然而在长虹集团董事长赵勇看来，中国家电市场的增长还将保持一段较长的时间，而长虹眼前最为重要的是要建立起适应市场局面变化，以及千亿计划目标的组织架构体系，为此从2010年11月开始，长虹集团进行了一次最大规模的组织架构调整，这次调整对于长虹未来3年的增长将是决定性的。

　　有管理学专家指出，从系统变革理论来讲，企业的愿景使命和历史阶段性的战略规划构成了组织变革的输入框架，当企业的战略规划发生重大调整时，现有的组织设计、功能设计难以支撑其战略规划的有效推进，就必然要求企业对管理机制、组织体制等进行重新组合。

　　显然长虹已经到了这一时刻，尤其在2010年长虹集团进入后三坐标阶段。前几年横向扩张基本结束，接下来长虹需要的是将已有的产业做大做强，而且长虹提出了“向高端制造业、制造业基础上的服务业，以及国际化”企业转型的目标，那么原有的SBU管理架构也到了必须调整的时刻了。

　　其实长虹这次架构调整前在三坐标战略的落实中也出现了一些问题，比如说一些产业由于资源投入和人才积累不足在布局后难以发展，而多媒体等大产业虽然销售规模持续增长，但是存在海外业务短腿的情况，且利润并没有同步增长，所以各产业群的发展普遍缺乏积极性。

　　新一轮管理变革

　　据悉，为确保“千亿长虹”目标的实现， 2010年11月，长虹启动了新一轮管理变革，以产业资本化、经营专业化为指导原则，构建了以7大产业集团（多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务）和3个直属事业部（长虹佳华、国虹通讯、长虹置业）为主体的产业体系架构。

　　据介绍，到今年7月这一架构调整已经完成，负责这次调整的四川长虹财务总监叶洪林表示，“这次调整是以激发经营活力、强化战略牵引为核心诉求，通过打造‘责、权、利、资源’四位一体的产业集团，激发各产业经营活力，促使产业发展和市场地位的进一步提升，同时通过明确产业集团的战略管控地位，充分发挥其战略发动和推动的作用。”

　　据悉，长虹赋予各产业集团、直属事业部、直属子公司经营决策权、资源分配权、组织机构调整权、对下属子公司经营团队的考核权，以及对下属子公司高层管理者的人事权等相应决策权。同时，各产业集团、事业部可以根据自身经营发展的需要，对其下属业务单元的部分权限进行相应调整。

　　在改革后长虹将成为总部精简、SBU做实、管理规范的控股型集团，形成“总部为财务管控中心、SBU（产业集团）为战略管控中心、BU（业务单元）为经营管控中心”的三级管控体系。