2003年，好莱坞大片《蜘蛛侠》上映，这个能够凭借蜘蛛丝在高楼大厦中穿行的银幕形象，迅速得到了观众的喜爱，随着电影《蜘蛛侠》风靡全球，影片背后的蜘蛛侠也跃然而出，它就是日本的著名电子企业——索尼。
并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。但从2011年开始，这里增加了一个强劲的竞争对手LENOVO。它的背后是另一场轰动全球的跨国并购——中国的联想并购美国IT行业巨头IBM的个人电脑业务。
从日本经济鼎盛时期的领军者索尼，到中国跨国企业的先行者--联想，30多年来，跨国并购改写着全球企业竞争的版图。跨国并购，为什么具有如此巨大的力量？又如何把世界经济推进到全球化时代呢？

索尼历史资料馆是记录辉煌的地方，这里保存着世界上第一台晶体管收音机、第一台电子显像管彩电、第一台随身听、第一部小型家用摄像机，正是索尼创造了这一个个世界第一。

 

即使在强手如林的日本企业中，索尼的技术实力也一直难以超越。然而，在1989年9月27日，这家公司的命运陡然发生了转变。索尼对外宣布了一个惊人消息：斥资46亿美元，收购美国哥伦比亚电影公司。做出这个重大决定的，正是索尼公司创始人盛田昭夫。

 

索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。

 

立石泰则  日本财经作家

 

立石泰则：毕竟是生产硬件的公司嘛，染指音乐领域的话还是可以理解的，但连好莱坞的公司都买了，这是要干嘛。

 

在日本，盛田昭夫被称为经营之圣。他用40多年时间，把一家做录音带的小工厂，打造成一张日本最闪亮的经济名片。这样一位经营大师为什么在他68岁那年做出一生中最受争议的选择呢？这也是索尼公司一次至关重要的生死抉择。

 

这是1975生产的BETAMAX SL6300家用录像机的一号机，这台录像机把全世界带进了一个家用录像机时代，可这个市场却并不属于索尼。就在它诞生一年之后，松下公司阵营的JVC紧接着推出了VHS录像系统。

  

财部诚一  日本著名财经作家

财部诚一：从产品竞争力本身来讲，绝对是Beta要质优。像你这个摄像机就是索尼的吧，用的是Beta的录像带吧。很明显地，专业人士、像电视台什么的都是在用Beta嘛。Beta很明显品质上要占优。

 

但是，由于大量影视制作公司加入到松下阵营中去，VHS录像机以三倍于Beta的速度迅速扩张市场。1988年，BETA录像机退出了民用市场。一场持续了十四年的商业大战以索尼全面失利而告终。

 

索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者。

 

76岁的郡山史郎，曾经是索尼决策层的重要成员。他第一次面对镜头，揭开了盛田昭夫做出并购决定背后的真实设想。

 

郡山史郎  原索尼公司战略本部部长

郡山史郎：盛田昭夫一直想做这样的尝试，从美国生产（电影），然后销往全世界。进入美国之后，在美国做事就会变得比较简单，连带着其他的像电视机或收音机也就更好卖了。

 

盛田昭夫希望通过跨国并购推动一场转型，让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。但在国际经济界，对他这种举动也有不同的声音。

 

吉姆·罗杰斯  国际著名投资家 

 

吉姆·罗杰斯：纵观历史，并购起码在短时期内会给公司造成非常多的问题。但最初它引发问题，最终有些公司能够挺过去。我自己的哲学是不要买其他公司，若想开创新业务，则建立属于你的公司并让它有机生长。）

 

尽管一直存在着另一种观点，可是回溯世界经济史，企业并购却仍在不断上演。

第一个让全世界认识到并购价值的，是一位叫摩根的美国人。

1901年2月，这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，一举控制美国钢产量的65%。美国商界有这样一句俗语：“虽然上帝创造了世界，但在1901年又被摩根重组了一回。”

摩根的故事告诉人们，企业成长原来还有另一条道路。

上世纪初的横向并购推动了现代大工业形成，从上世纪二十年代起，大规模的纵向并购造就了寡头垄断，直到上世纪五六十年代，多元化并购又孕育了一批超大型企业。

从此，并购成为一种越来越频繁的经济活动。

上世纪七八十年代，企业并购进入到一个新的阶段。人力在国际间大规模流动，市场跨越了国境线，通讯技术和金融体系，把世界联成了一个整体，企业越来越需要掌握全球资源，赢得主动。这时候跨国并购开始突破地理边界，与世界贸易、国际资本一道，把人类送入到一个经济全球化时代。

 

罗伯特·霍马茨  美国副国务卿

 

罗伯特·霍马茨 ：我觉得总体来说，这是一种健康的现象，因为这使经济更加综合化。外资可以带来工作岗位，新的技术可以在世界范围内得到分享，商业标准也会更加统一。

 

2004年春节前，联想集团的一场内部会议，气氛凝重。此时，联想已经从一家名不见经传的企业，成长为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿人民币的门槛。但让柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。一道无形的市场天花板横在联想头上。

 

柳传志  联想集团董事局主席

柳传志：当时在中国市场我们已经占到了30%的市场份额了，在这种情况下，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了。

 

杨元庆  联想集团CEO

 

杨元庆：所以我们觉得必须走出去，必须到海外的市场上面发展去。

 

走出去，也许能闯出一片天空。但在柳传志和联想管理层眼前，走出去的路，并不清晰。

 

杨元庆：我们也试图自主走出去，从零开始发展，但是碰到不少壁，到每个市场的话我们没有任何影响力。

 

马雪征 原联想集团高级副总裁

 

马雪征：我们这就有点像在人家的国家一间一间开，一个国家、一个国家做，有点像包子铺，什么时候，这个连锁包子铺能开到一百多个国家呢？

 

联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手。但这时候的联想创始人柳传志却犹豫了。

 

马雪征：我们其实高管心里都是有点痒痒的，因为真是讨论了这么多年的关于如何拓展？如何国际化？这确实是一个千载难逢的机会。

 

柳传志：在这种情况下我对这事情就格外的慎重。

 

马雪征：当我跟柳总那一次谈话我记得很深刻，他说雪征，这件事上我跟你的利益不完全一致，这话我一直记到今天，因为我是觉得，我跟柳总这么多年，他从来没有觉得我跟，就是他跟我利益不一致）

 

高尔夫球场上一杆进洞的机率，只有十几万分之一。年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，难度之大，等于必须把球一杆打进洞去。

 

柳传志：这个收购的风险实在是大于了，远大于50%，如果这块要是完了的话，就会受到根本性的，颠覆性的问题。

 

收购IBM电脑业务对柳传志也是一个必然的选择吗？如果是，该怎么走？

 

柳传志：我确实有的东西得要看明，就主要看明白是不是咱们真的有这个实力。

 

尤西姆  美国沃顿商学院教授

 

尤西姆：他们花了数年时间调查制造一台电脑的成本，通过全球资源能否让IBM个人电脑生产成本降低，这是要花费时间的。在这点上，柳先生确实从外界为联想引入了很多人才，为这次的收购提供咨询。

 

2004年12月8日，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。谨慎迈出的并购一步，将给联想带来怎样的转变？

                    

柳传志和盛田昭夫，虽然他们身处不同时代，虽然他们一个是中国企业家的领军者一个是日本的经营之圣，虽然面对并购决定，他们一个行动审慎一个态度坚决，但看似巨大的差异当中，却隐含了一样的商业逻辑，而这正是推动跨国并购不断上演的真实力量。

 

胡祖六  春华资本集团主席

 

胡祖六：一个企业要成长、价值要增加、无非就是两个方式。一个方式靠有机地成长，就是靠自己的现有的企业的架构，那么一步一步地发展，那么把未来做得越来越大，越来越强。但是另外一个方面就是要，通过这个并购，来进行跨越式的发展。

 

新的时代带来了新的竞争规则。要想成为世界级公司，要想在全球市场上立于不败之地，越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。在金融危机前的2007年，全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰，相当于每天发生300亿元人民币。在经济全球化的进程中，越来越多的企业走上并购之路。

 

塔伦·赫纳  哈佛大学商学院教授  

赫纳：（跨国并购）在过去20、30年的影响还是很大的，几乎发生了革命性的改。 我认为，如果一家公司永远不进行并购，就是一个错误，要时刻关注，什么时候是并购的最佳时期。

 

当联想在2004年买下IBM的个人电脑业务时，也遵循了这样的并购规律。但此时的联想，还只是一家在本土市场领先的中国公司，它能否驾驭一个世界级计算机巨头呢？

 

马雪征：这块肉，实在是吃起来是非常有困难，搞不好就会卡在嗓子眼里。

 

杨元庆：其实最大的风险是这个业务（在IBM）不赚钱 我们买它前一年时间里，他们亏损了两亿多美元。这两三亿美元亏损我们背不起。

 

背不起的亏损，在2008年出现了。这一年国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。而中外企业在管理、文化和发展理念上的差异在新联想内部也逐渐显现出来，这场并购会不会从一开始就是一个错误？

 

杨元庆： 金融危机的话就是暴露了我们（并购）的不足，这个不足的话就是，没有清晰的战略方向去拓展新的业务增长的机会，对于一些方向的话不能够坚决果断去投入，去把它战略落实到位。

同样的危机，也曾经出现在索尼身上。并购哥伦比亚电影公司之后，由于用人不当，管理失控，索尼一度造成账面损失27亿美元，创下日本企业亏损的历史记录。即使索尼公司内部，也不禁对并购再次打上了问号。

 

财部诚一：这时候索尼本部的人就提出质疑，努力是好的，但那帮人的方向是不是跑偏了啊。

 

1997年，电视公司CEO出身的斯金格加盟索尼，给索尼带来了希望。在他的努力下，索尼的技术优势终于在电影制作上显现出来。

 

好莱坞，星光大道，2003年第三季度，电影《蜘蛛侠》从这里走向全球，索尼电影公司一举创造纯利1254亿日元，超过整个索尼公司一年的利润总额。盛田昭夫的并购决策结出了第一颗丰厚的果实。蜘蛛侠不仅成为美国文化的符号，也成为索尼最受欢迎的产品。

 

2005年，索尼再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。

这次并购三年后，索尼主推的蓝光光盘在又一场标准大战中全面胜出。

 

郡山史郎  原索尼公司战略本部部长

郡山史郎：这些战略都是在（盛田昭夫）大脑中清晰地考虑过的,现在不但是日本,中国和其他国家也能生产（电子产品）,在这个转移过程中,索尼现在还能有内容制作这一块,可以增强它的实力.

 

帮助联想摆脱困境的也同样是并购所带来的资源。联想的并购遭遇了危机，而并购所带来的改变，又让联想迅速走出了金融危机的阴影，一年后2009年，联想实现了166亿美元销售额，是并购前的5倍。

 

这座大型配送中心向整个北美市场供应联想产品。在IBM工作了三十多年的汤姆.布鲁斯，是这里的经理。今年这个配送中心的发货量已经增长了30%。

 

汤姆.布鲁斯  联想美国配送中心总经理

汤姆.布鲁斯:我觉得这种增长是因为我们的服务质量。我们的服务符合了美国当地的市场需求。

  

2008年金融危机之后，联想利用并购所获得的THINKPAD品牌和IBM积累的技术力量、客户渠道，稳固原有市场，同时出击俄罗斯、巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品。

    

柳传志：深入到世界去，变成世界级公司，市场就会突然开阔）

 

百思买，美国最大的电器连锁销售商。不久前，联想笔记本电脑刚刚登上了这里的柜台，在联想集团副总裁乔健看来，这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。

 

销售员：是的，女士。顾客们喜欢这个品牌，我很幸运，每天值班的时候都能卖出去3台。

乔健：联想的品牌声誉如何呢？是好的还是？

销售员：哦，非常的好。

乔健：我觉得要是没有并购的话,联想恐怕很难走出来.不要说是走到美国百思买这样的大商场里,恐怕都很难走出中国的小市场。

 

进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。

 

胡祖六：整个宏观经济来说，并购也是很重要的。就是说我们比如说十二五发展规划，我们说要更多地自主创新，清洁能源啊等等新的产业，那么即使呢，我们有些技术品牌、专利、是通过这个并购的方式，到海外并购的方式，能够取得。所以并购也对我们的这个促进产业结构转型，这个调整，也都是非常重要的。

  

  马丁·沃尔夫  英国《金融时报》副主编  首席经济评论员

     马丁·沃尔夫：你今天可以看到，从印度到巴西，公司都在进行海外拓展购买其他公司。这样的趋势是无法避免的，特别是现今中国正在融入全球经济。

 

这一天，一条关于联想的消息，引起了全球最具影响力的财经媒体--华尔街日报的关注。

这一次联想集团并购的是一家德国公司，这已经是中国联想今年第二次出手。而经过几次跨国并购的联想，今年出现在了最新的财富全球500强名单上。

 

跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。建立一个自由、豁达的世界级企业，这是索尼创始人在1946年写下的成立宣言。没有盛田昭夫，就没有22年前那场跨国并购，也就没有索尼的今天。1999年10月3日，盛田昭夫离开了人世。在他身后留下了一个全球化的企业。

 

2011年6月，新的《蜘蛛侠》正在纽约拍摄外景。神奇的蜘蛛侠，依然在借助蜘蛛丝的力量，在高楼大厦间穿行。而在现实的商业世界里，越来越多的跨国企业借助并购的力量，超越发展之路上的一道道障碍，飞奔在全球化时代的经济地球上。