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[经济半小时]跨国并购 第六集——必由之路(20111006)

发布时间:2011年10月07日 08:51 | 进入复兴论坛 | 来源:CCTV-经济半小时


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2003年,好莱坞大片《蜘蛛侠》上映,这个能够凭借蜘蛛丝在高楼大厦中穿行的银幕形象,迅速得到了观众的喜爱,随着电影《蜘蛛侠》风靡全球,影片背后的蜘蛛侠也跃然而出,它就是日本的著名电子企业——索尼。
并购美国哥伦比亚电影公司,让索尼成功登陆美国,它的产品也开始全面抢占美国市场,在美国最大的电器连锁商场百思买,索尼产品独领风骚。但从2011年开始,这里增加了一个强劲的竞争对手LENOVO。它的背后是另一场轰动全球的跨国并购——中国的联想并购美国IT行业巨头IBM的个人电脑业务。
从日本经济鼎盛时期的领军者索尼,到中国跨国企业的先行者--联想,30多年来,跨国并购改写着全球企业竞争的版图。跨国并购,为什么具有如此巨大的力量?又如何把世界经济推进到全球化时代呢?

索尼历史资料馆是记录辉煌的地方,这里保存着世界上第一台晶体管收音机、第一台电子显像管彩电、第一台随身听、第一部小型家用摄像机,正是索尼创造了这一个个世界第一。

 

即使在强手如林的日本企业中,索尼的技术实力也一直难以超越。然而,在1989927日,这家公司的命运陡然发生了转变。索尼对外宣布了一个惊人消息:斥资46亿美元,收购美国哥伦比亚电影公司。做出这个重大决定的,正是索尼公司创始人盛田昭夫。

 

索尼是全球知名电子产品制造商,哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业,走到一起,无论是在外界,还是索尼公司内部,都引起了轩然大波。

 

立石泰则  日本财经作家

 

立石泰则:毕竟是生产硬件的公司嘛,染指音乐领域的话还是可以理解的,但连好莱坞的公司都买了,这是要干嘛。

 

在日本,盛田昭夫被称为经营之圣。他用40多年时间,把一家做录音带的小工厂,打造成一张日本最闪亮的经济名片。这样一位经营大师为什么在他68岁那年做出一生中最受争议的选择呢?这也是索尼公司一次至关重要的生死抉择。

 

这是1975生产的BETAMAX SL6300家用录像机的一号机,这台录像机把全世界带进了一个家用录像机时代,可这个市场却并不属于索尼。就在它诞生一年之后,松下公司阵营的JVC紧接着推出了VHS录像系统。

  

财部诚一  日本著名财经作家

财部诚一:从产品竞争力本身来讲,绝对是Beta要质优。像你这个摄像机就是索尼的吧,用的是Beta的录像带吧。很明显地,专业人士、像电视台什么的都是在用Beta嘛。Beta很明显品质上要占优。

 

但是,由于大量影视制作公司加入到松下阵营中去,VHS录像机以三倍于Beta的速度迅速扩张市场。1988年,BETA录像机退出了民用市场。一场持续了十四年的商业大战以索尼全面失利而告终。

 

索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动,他清醒地认识到,未来竞争中如果不被打倒,就绝不能只做技术的领导者。

 

76岁的郡山史郎,曾经是索尼决策层的重要成员。他第一次面对镜头,揭开了盛田昭夫做出并购决定背后的真实设想。

 

郡山史郎  原索尼公司战略本部部长

郡山史郎:盛田昭夫一直想做这样的尝试,从美国生产(电影),然后销往全世界。进入美国之后,在美国做事就会变得比较简单,连带着其他的像电视机或收音机也就更好卖了。

 

盛田昭夫希望通过跨国并购推动一场转型,让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。但在国际经济界,对他这种举动也有不同的声音。

 

吉姆·罗杰斯  国际著名投资家 

 

吉姆·罗杰斯:纵观历史,并购起码在短时期内会给公司造成非常多的问题。但最初它引发问题,最终有些公司能够挺过去。我自己的哲学是不要买其他公司,若想开创新业务,则建立属于你的公司并让它有机生长。)

 

尽管一直存在着另一种观点,可是回溯世界经济史,企业并购却仍在不断上演。

第一个让全世界认识到并购价值的,是一位叫摩根的美国人。

19012月,这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产,组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司,一举控制美国钢产量的65%。美国商界有这样一句俗语:“虽然上帝创造了世界,但在1901年又被摩根重组了一回。”

摩根的故事告诉人们,企业成长原来还有另一条道路。

上世纪初的横向并购推动了现代大工业形成,从上世纪二十年代起,大规模的纵向并购造就了寡头垄断,直到上世纪五六十年代,多元化并购又孕育了一批超大型企业。

从此,并购成为一种越来越频繁的经济活动。

上世纪七八十年代,企业并购进入到一个新的阶段。人力在国际间大规模流动,市场跨越了国境线,通讯技术和金融体系,把世界联成了一个整体,企业越来越需要掌握全球资源,赢得主动。这时候跨国并购开始突破地理边界,与世界贸易、国际资本一道,把人类送入到一个经济全球化时代。

 

罗伯特·霍马茨  美国副国务卿

 

罗伯特·霍马茨 :我觉得总体来说,这是一种健康的现象,因为这使经济更加综合化。外资可以带来工作岗位,新的技术可以在世界范围内得到分享,商业标准也会更加统一。

 

2004年春节前,联想集团的一场内部会议,气氛凝重。此时,联想已经从一家名不见经传的企业,成长为中国第一大电脑商,年销售额跨上百亿人民币的门槛。但让柳传志担忧的是,联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。一道无形的市场天花板横在联想头上。

 

柳传志  联想集团董事局主席

柳传志:当时在中国市场我们已经占到了30%的市场份额了,在这种情况下,继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了。

 

杨元庆  联想集团CEO

 

杨元庆:所以我们觉得必须走出去,必须到海外的市场上面发展去。

 

走出去,也许能闯出一片天空。但在柳传志和联想管理层眼前,走出去的路,并不清晰。

 

杨元庆:我们也试图自主走出去,从零开始发展,但是碰到不少壁,到每个市场的话我们没有任何影响力。

 

马雪征 原联想集团高级副总裁

 

马雪征:我们这就有点像在人家的国家一间一间开,一个国家、一个国家做,有点像包子铺,什么时候,这个连锁包子铺能开到一百多个国家呢?

 

联想集团在国内市场受阻,国际市场又进不去。此时,全球排名第三的IBM传出消息,有意将连年亏损的个人电脑业务出手。但这时候的联想创始人柳传志却犹豫了。

 

马雪征:我们其实高管心里都是有点痒痒的,因为真是讨论了这么多年的关于如何拓展?如何国际化?这确实是一个千载难逢的机会。

 

柳传志:在这种情况下我对这事情就格外的慎重。

 

马雪征:当我跟柳总那一次谈话我记得很深刻,他说雪征,这件事上我跟你的利益不完全一致,这话我一直记到今天,因为我是觉得,我跟柳总这么多年,他从来没有觉得我跟,就是他跟我利益不一致)

 

高尔夫球场上一杆进洞的机率,只有十几万分之一。年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务,难度之大,等于必须把球一杆打进洞去。

 

柳传志:这个收购的风险实在是大于了,远大于50%,如果这块要是完了的话,就会受到根本性的,颠覆性的问题。

 

收购IBM电脑业务对柳传志也是一个必然的选择吗?如果是,该怎么走?

 

柳传志:我确实有的东西得要看明,就主要看明白是不是咱们真的有这个实力。

 

尤西姆  美国沃顿商学院教授

 

尤西姆:他们花了数年时间调查制造一台电脑的成本,通过全球资源能否让IBM个人电脑生产成本降低,这是要花费时间的。在这点上,柳先生确实从外界为联想引入了很多人才,为这次的收购提供咨询。

 

2004128日,经过十个月反复权衡和谈判,联想对外宣布以12.5亿美元收购IBMPC业务。谨慎迈出的并购一步,将给联想带来怎样的转变?

                    

柳传志和盛田昭夫,虽然他们身处不同时代,虽然他们一个是中国企业家的领军者一个是日本的经营之圣,虽然面对并购决定,他们一个行动审慎一个态度坚决,但看似巨大的差异当中,却隐含了一样的商业逻辑,而这正是推动跨国并购不断上演的真实力量。

 

胡祖六  春华资本集团主席

 

胡祖六:一个企业要成长、价值要增加、无非就是两个方式。一个方式靠有机地成长,就是靠自己的现有的企业的架构,那么一步一步地发展,那么把未来做得越来越大,越来越强。但是另外一个方面就是要,通过这个并购,来进行跨越式的发展。

 

新的时代带来了新的竞争规则。要想成为世界级公司,要想在全球市场上立于不败之地,越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。在金融危机前的2007年,全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰,相当于每天发生300亿元人民币。在经济全球化的进程中,越来越多的企业走上并购之路。

 

塔伦·赫纳  哈佛大学商学院教授  

赫纳:(跨国并购)在过去2030年的影响还是很大的,几乎发生了革命性的改。 我认为,如果一家公司永远不进行并购,就是一个错误,要时刻关注,什么时候是并购的最佳时期。

 

当联想在2004年买下IBM的个人电脑业务时,也遵循了这样的并购规律。但此时的联想,还只是一家在本土市场领先的中国公司,它能否驾驭一个世界级计算机巨头呢?

 

马雪征:这块肉,实在是吃起来是非常有困难,搞不好就会卡在嗓子眼里。

 

杨元庆:其实最大的风险是这个业务(在IBM)不赚钱 我们买它前一年时间里,他们亏损了两亿多美元。这两三亿美元亏损我们背不起。

 

背不起的亏损,在2008年出现了。这一年国际金融危机爆发,联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元,联想集团遭遇十年来第一次亏损,亏损额是2.26亿美元。而中外企业在管理、文化和发展理念上的差异在新联想内部也逐渐显现出来,这场并购会不会从一开始就是一个错误?

 

杨元庆: 金融危机的话就是暴露了我们(并购)的不足,这个不足的话就是,没有清晰的战略方向去拓展新的业务增长的机会,对于一些方向的话不能够坚决果断去投入,去把它战略落实到位。

同样的危机,也曾经出现在索尼身上。并购哥伦比亚电影公司之后,由于用人不当,管理失控,索尼一度造成账面损失27亿美元,创下日本企业亏损的历史记录。即使索尼公司内部,也不禁对并购再次打上了问号。

 

财部诚一:这时候索尼本部的人就提出质疑,努力是好的,但那帮人的方向是不是跑偏了啊。

 

1997年,电视公司CEO出身的斯金格加盟索尼,给索尼带来了希望。在他的努力下,索尼的技术优势终于在电影制作上显现出来。

 

好莱坞,星光大道,2003年第三季度,电影《蜘蛛侠》从这里走向全球,索尼电影公司一举创造纯利1254亿日元,超过整个索尼公司一年的利润总额。盛田昭夫的并购决策结出了第一颗丰厚的果实。蜘蛛侠不仅成为美国文化的符号,也成为索尼最受欢迎的产品。

 

2005年,索尼再度出击好莱坞,买下米高梅电影公司,同时收购了数千部电影版权。

这次并购三年后,索尼主推的蓝光光盘在又一场标准大战中全面胜出。

 

郡山史郎  原索尼公司战略本部部长

郡山史郎:这些战略都是在(盛田昭夫)大脑中清晰地考虑过的,现在不但是日本,中国和其他国家也能生产(电子产品),在这个转移过程中,索尼现在还能有内容制作这一块,可以增强它的实力.

 

帮助联想摆脱困境的也同样是并购所带来的资源。联想的并购遭遇了危机,而并购所带来的改变,又让联想迅速走出了金融危机的阴影,一年后2009年,联想实现了166亿美元销售额,是并购前的5倍。

 

这座大型配送中心向整个北美市场供应联想产品。在IBM工作了三十多年的汤姆.布鲁斯,是这里的经理。今年这个配送中心的发货量已经增长了30%

 

汤姆.布鲁斯  联想美国配送中心总经理

汤姆.布鲁斯:我觉得这种增长是因为我们的服务质量。我们的服务符合了美国当地的市场需求。

  

2008年金融危机之后,联想利用并购所获得的THINKPAD品牌和IBM积累的技术力量、客户渠道,稳固原有市场,同时出击俄罗斯、巴西等新兴市场,联想电脑真正成为了一个国际化产品。

    

柳传志:深入到世界去,变成世界级公司,市场就会突然开阔)

 

百思买,美国最大的电器连锁销售商。不久前,联想笔记本电脑刚刚登上了这里的柜台,在联想集团副总裁乔健看来,这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。

 

销售员:是的,女士。顾客们喜欢这个品牌,我很幸运,每天值班的时候都能卖出去3台。

乔健:联想的品牌声誉如何呢?是好的还是?

销售员:哦,非常的好。

乔健:我觉得要是没有并购的话,联想恐怕很难走出来.不要说是走到美国百思买这样的大商场里,恐怕都很难走出中国的小市场。

 

进入二十一世纪,越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年,中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元,中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购,悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。

 

胡祖六:整个宏观经济来说,并购也是很重要的。就是说我们比如说十二五发展规划,我们说要更多地自主创新,清洁能源啊等等新的产业,那么即使呢,我们有些技术品牌、专利、是通过这个并购的方式,到海外并购的方式,能够取得。所以并购也对我们的这个促进产业结构转型,这个调整,也都是非常重要的。

  

  马丁·沃尔夫  英国《金融时报》副主编  首席经济评论员

     马丁·沃尔夫:你今天可以看到,从印度到巴西,公司都在进行海外拓展购买其他公司。这样的趋势是无法避免的,特别是现今中国正在融入全球经济。

 

这一天,一条关于联想的消息,引起了全球最具影响力的财经媒体--华尔街日报的关注。

这一次联想集团并购的是一家德国公司,这已经是中国联想今年第二次出手。而经过几次跨国并购的联想,今年出现在了最新的财富全球500强名单上。

 

跨国并购实现着企业的商业梦想,跨国并购也实现着企业家的职业理想。建立一个自由、豁达的世界级企业,这是索尼创始人在1946年写下的成立宣言。没有盛田昭夫,就没有22年前那场跨国并购,也就没有索尼的今天。1999103日,盛田昭夫离开了人世。在他身后留下了一个全球化的企业。

 

20116月,新的《蜘蛛侠》正在纽约拍摄外景。神奇的蜘蛛侠,依然在借助蜘蛛丝的力量,在高楼大厦间穿行。而在现实的商业世界里,越来越多的跨国企业借助并购的力量,超越发展之路上的一道道障碍,飞奔在全球化时代的经济地球上。

责任编辑:刘岩

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