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纪实中央企业与民营企业合作双赢之路

发布时间:2011年11月08日 10:14 | 进入复兴论坛 | 来源:国企 | 手机看视频


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《国企》2011年11期封面

  文|本刊记者 尤放 吴杰 余智梅 王平

  尽管中粮董事长宁高宁刻意让自己低调,但他一次又一次地被高调。几个月前,在蒙牛的问题上,他又被高调了。2011年6月,在中粮入股蒙牛两年后,宁高宁接任牛根生,出任蒙牛董事局主席。

  如此公众性企业、如此明星般企业家、如此重大的人事变动,想不高调的确很难。消息一出,立即引起公众关注,消息不断,议论四起。两年多来,两大知名企业中粮与蒙牛的联姻一直牵动着国人的心。相比两年前的质疑遍地,这次的声音已经逐渐平和,少了几分批评,多了几分关注。

  因为公司的发展正好印证了当年牛根生的选择:“这是一件对民族和国家非常有意义的事,我们选择中粮,绝对是经过深思熟虑的,不是简单的想法。既要保持蒙牛的民族企业的特色,同时要帮助中国蒙牛走向世界,中粮是必要的后盾。只有与中粮合作,才会使我们更有力”。

  如今的蒙牛在一步一步走出信用危机,并向世人展示了一张不错的成绩单:到今年上半年实现净利润7.9亿元,同比增长27.6%。中粮集团总裁于旭波坦陈:“蒙牛加入中粮后更加重视安全,肩上的责任不再是单个企业的责任,而是央企的责任。”

  回想两年前,因三聚氰胺和特仑苏OMP事件,蒙牛陷入了前所未有的困境。牛根生主动找到了老友宁高宁,中粮集团出手,联合厚朴投资组建新公司以61亿港元入股蒙牛,成为蒙牛乳业[26.05 1.17%]第一股东。中粮进入后,承诺三不:完成股权交易后,中粮集团不参与蒙牛具体的日常经营管理、不改变现有经营团队的连续性和稳定性、不改变蒙牛目前发展的战略方向。

  中粮的入股与“三不”思路,让蒙牛迅速走出困境。这场中粮入股蒙牛的大戏,拉开了大型国企以市场化的手段参与整合民营企业的序幕,也从另一个侧面回击了“国进民退”的批评,创造了一个国民共进的经典案例。宁高宁在谈起这起交易时表示,未来国有企业和民营企业的合作范围会越来越大。当然,这样的局面让牛根生长舒一口气,也就有了前面的辞任。

  尽管“国进民退”的声音仍然不绝于耳,但在中国经济中,国有企业尤其是中央企业与民营企业像中粮蒙牛式的双赢合作比比皆是。事实证明,央企并非洪水猛兽,更不是民企的死敌。

  本刊通过对完全竞争性、半竞争性、垄断性行业的有代表性的中央企业和民营企业的实地调查,发现了在大多数的领域和链条上,国有企业与民营企业通过各种合作实现了共同成长与共同进步。在这里,没有“国进民退”的谩骂,更没有你死我活的恶斗,他们或是业务合作、或是资本合作,在形式多样的合作内容中,他们通过重组整合,共同提高企业竞争力;他们通过合作共同培育市场,完善产业体系;他们合力建设产业集群,促进区域经济发展;他们联合走向海外,提升国际竞争力。

  实际上,在这些调查的企业中,党的十七大提出的“各种所有制经济平等竞争、相互促进新格局”已基本形成,国有企业和民营企业在享受同等待遇、公平竞争的市场经济环境下实现了健康稳定发展。

  借力资本造龙头

  牵系着央企与民企合作的动力,绝不仅仅只有股权、分红等利益关系,更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重,以及共同承载行业健康发展的使命。

  镜头进入另一个画面:中国的建材行业。

  2011年9月26日,南方水泥迎来重组四年的纪念日。这个从零吨水泥到拥有超亿吨产能的水泥巨人,创造了难以复制的“中国建材[10.92 1.87%]速度”,堪称世界水泥史上的奇迹。这又是一桩央企和民企携手发展的经典创举。

  回想四年前,中国水泥市场可不是这样。当时,中国的水泥产量已经占到全球一半,价格却长期低位运行。由于产能严重过剩,五千余家水泥企业为了生存,竞相压价,有的甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。

  在这样的背景下,作为中央企业的中国建材担当起了行业整合者的角色。

  张剑星,南方水泥常务执行副总裁。2007年4月,在美丽的西子湖畔汪庄,他与中国建材集团董事长宋志平初次相识。仅仅一天时间,张剑星便果断地做出一个重大决定:将执掌十年的浙江虎山水泥(民营企业)融入联合重组的滚滚大潮。

  这就是后来耳熟能详的南方水泥“汪庄之约”。加入这个盟约的除了张剑星,还有尖峰水泥董事长杜自弘、 浙江水泥董事长冯光成、三狮集团董事长姚季鑫。四家举足轻重的水泥企业大旗一举,占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业迅速联合在一起。

  2007年9月,市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥应时而生。国务院国资委副主任邵宁对此评价说:“在短短的时间内,南方水泥吸引了上海、浙江、福建、江西、湖南等四省一市的几十家企业加盟,充分显示了中央企业在建材行业发展中的整合和带动作用。”

  “南方水泥是中国水泥由大变强的伟大创造,是产业资本、金融资本和民营资本的大联合,是世界水泥发展史上从未有过的创举,在中国水泥发展史上必将添上浓重的一笔。”中国建材联合会会长雷前治评价道。

  南方水泥的成功,见证了一种战略思路,那就是中国建材集团作为中央企业在联合重组中发挥出的力量。在短短几年时间,南方水泥联合重组100多家不同所有制企业,其中多数为民营企业,演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。

  相比钢铁、煤炭等领域的央企重组中地方企业屡屡受挫,中国建材集团水泥重组可谓顺风顺水,几年来从未发生一起上访事件,这是相当不容易的事情。中国建材集团董事长宋志平说,“捆绑不成夫妻”,中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿和尊重的基础上。在联合重组的操作中,南方水泥没有对浙江民营水泥企业进行“廉价抄底”,所有联合重组均以会计事务所评估值为基础,在正负10%内成交,受到了当地民企的极大欢迎。

  为了发挥央企与民企两者的积极性,中国建材集团联合重组的民企,一般都在新企业中保留30%的股份。同时,多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者,成为规范治理企业的职业经理人。

  央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。2009年,南方水泥浙江区盈利3.5亿元。截至2010年,南方水泥总资产超过400亿元,销售收入和利税分别突破250亿元和30亿元。

  “这些年,我将所有的精力都放在了南方水泥。直到现在,我也没有后悔过,我觉得非常有成就感!”张剑星动情地告诉记者。

  这就是一位民营企业家正确而无悔的选择。其实,牵系着国企与民企合作的动力,绝不仅仅只有股权、分红等利益关系,更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重,以及共同承载行业健康发展的使命。

  “在很多行业里,中国存在企业过多、行业集中度过低的问题,从而无法发挥规模经济效应。”著名经济学家、北大副校长海闻表示。很明显,中国企业如果想拥有国际竞争优势,必须从国内的行业整合开始。

  在医药行业,同样面临这个问题,这是一个关系国计民生又高度开放的领域。长期以来,中国医药[20.60 -1.58% 研报]行业处在“散、乱、弱、小”的局面。早在2000年,美国医药商业市场的前三名,市场份额占到总额的96%,而在中国医药市场排名第二的中国医药集团(以下简称“国药”),市场占有率仅为4%。

  面对这样的现实,国药较早地走上了一条国有资产资本化和股权多元化发展的道路。国药总经理佘鲁林说:“中国医药集团利用资本的手段不断兼并中小企业,从而引领整个行业的发展,在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。”

  其实十年前,这家医药央企的日子并不好过。据国药董秘石晟怡介绍,上世纪90年代,中国医药流通体制发生重大变化,国药所从事的全国药品调拨业务被取消,医药公司纷纷下放地方或改制,留给母公司的几乎是“空壳”。没有稳定的客户群,也没有成规模的自营业务,再加上冗员众多和资金匮乏等棘手的问题,国药经营深陷困境。

  如何绝处逢生?国药领导层决定,对流通业务板块实施改制,引入战略投资者和增量资金。不过,按照当时国家有关规定,医药流通业务不允许外资介入,当时的国有企业基本不具备以货币资金出资的条件和能力。在这种情况下,民营企业参股成为比较现实的选择。国药集团选择了上海复星医药[9.98 -0.10% 研报]。

  复星医药是一家优秀的民营企业,他的成长脚步,离不开中国医药行业放开的市场环境。上世纪末,复星医药凭借灵活的机制和敏锐的市场触觉,一度成为医药市场的“黑马”。 1998年,复星医药成功上市后,资金储备充足,开始大举扩张。

  “从2000年开始,我们就在持续观察市场机会。复星的判断是,国药拥有跨省市的销售网络,能够覆盖全国更多省市,与其合作,复星医药将提高市场占有率,拓展盈利空间。这块市场存在着巨大的潜力。”复星集团总裁汪群斌表示。

  彼此带着诚意,国药与复星医药坐到谈判桌上。历时三年,合作终于修成正果。2003年1月,国药控股[20.15 1.67%]有限公司正式成立。国药以医药流通业务的存量资产出资,占51%股权;复星医药以5亿元货币资金出资,占49%股权。经营管理人员由国药提名人员担任,复星医药按其股权比例派出董事,参与董事会决策。

  作为国药控股的董事,汪群斌说,复星医药对自己的定位一直是负责任的股东,不越位也不缺位。在合作初期,国药和复星医药就达成了共识,双方应通过市场化的管理手段和科学的公司治理方式,解决国药控股发展中可能存在的问题。

  一路走来,很多美好的愿望在一步步实现。目前,国药控股已成为国内医药流通第一品牌。2009年9月,国药控股在香港成功上市,成为2000年以来全球医药行业最大规模的IPO(首次公开发行股票),同时创造了香港H股历史上市盈率最高的IPO,并成为中资医药板块市值最大的上市公司。

  同年,国药控股交出了一份光鲜的成绩单:国药控股实现销售收入470.46亿元,归属股东利润8.46亿元。对比合资前,国药控股销售收入增长582%,净利润增长5986%。这样的业绩表明,国药集团与复星医药在国药控股公司合作的成功,有效地实现国有资产的保值增值,增强国有经济的活力、控制力和影响力。

  不难发现,在完全竞争性领域,国企正在善用资本的手段,利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。

  这些年,伴随着一批优秀民企的崛起,民营资本并购国企的浪潮风起云涌,推动着国有经济布局结构调整的历史进程。国务院国资委研究中心李保民认为,在盘活存量资产的过程中,民营企业参与进来,为“钱从哪里来”的问题,提供了非常好的基础。

  改革开放30多年,民营企业在市场中摸爬滚打一步步起来,具有明显的管理优势和商业嗅觉。他们在国企改制以及主辅分离等重大变革中,获得合理的机会和空间,同时也让国有企业轻装上阵。应该说,这样的双赢格局,是市场的选择。

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