[导读]借重庆事件，换掉以结果为导向、手段灵活的本土管理层，美国人重祭“沃尔玛价值观”。问题是，“山姆沃尔顿的灵魂”与中国复杂的商业游戏规则，谁将改变谁？

　　文 环球企业家记者 赵轶佳

　　作为一名在跨国公司渡过二十多年光阴的职业经理人，陈耀昌知道“个人原因”的含义。

　　10月17日，沃尔玛中国官方发出公告称“沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）将兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官，代替沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌，即时生效。陈耀昌由于个人原因将离职，公司感谢陈约5年的任职。”

　　此时，陈已回到位于香港的家中。他平日寡言，很可能就此陷入更深的沉默中。

　　次日，陈与专程飞赴香港的猎头共进晚餐，准备再寻求一份工作。他和沃尔玛中国续签的三年合同还未到期，本可以和美国总部进行更多斡旋，但重庆“绿色猪肉”事件却让他在未做足两手准备时，就被“请”出沃尔?玛。

　　陈耀昌并不十分意外。四个月前的那场人事震荡早已昭示今日结局。彼时，COO罗世诚(Rob Cissell)、中国高级副总裁兼CFO罗睿澜(Roland Lawrence)、分管营运的中国区副总裁向国荣等数名高管先后遭遇“被辞职”的命运（详情请点击www.gemag.com.cn《刮骨疗伤》），内部管理层已开始议论纷纷：“已经清理中国区的二把手了，你能说不会波及到一把手吗？现在看来只是时间问题。”“砍去了你的左臂右膀，还会让你久留?么？”

　　又一场发生在重庆的伪绿色猪肉事件加速了这一进程。10月10日，重庆市工商局局长黄波称，沃尔玛在渝12家门店（其中包含两家好又多门店）涉及以普通猪肉冒充绿色猪肉销售6万多公斤，被处以269万罚款，12家门店不得不从10月11日起整顿停业15天。一位沃尔玛员工透露，对公司来说，269万罚款只是小额损失，关张15天损失的销售额将高达几千万。值得注意的是，这不是沃尔玛第一次在重庆受罚，此前，因销售过期食品、不合格食品、虚假宣传等行为，公司已经被工商部门处罚21次，其中年初的“销售过期板鸭”事件引发大面积轰动。

　　一位原沃尔玛员工说，即便这反映了跨国公司在中国日渐恶劣的生存环境，但如果沃尔玛全然规范经营，也无刺可挑。

　　另一种声音认为，此次“离职事件”背后，还蕴含高层之间的人事纠葛。有知情者称，高层大换血的幕后推动者正是陈耀昌的继任者，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲；而在原CFO罗睿澜(Roland Lawrence)看来，贝让其离开，正因为两人之间“气场不?和”。

　　气场之说难于求证，但毋庸置疑的是，贝思哲代表着沃尔玛美国的价值观和行事作风，“正直、诚实对我们来说很重要，”沃尔玛全球CEO麦道克（Mike Duke）去年底接受《环球企业家》专访时提及：“我们的文化造就了这个伟大的公司。”

　　但包括重庆伪绿色猪肉等一系列门店丑闻，及内部管理层贿赂事件，却与“正直、诚实”相悖，“诚信这根红线以前是绝对不能碰的，”在评价此前一位生鲜部门的总监因受贿而被“请”出沃尔玛时，一位老员工说：“但现在，却出现这么多诚信问题。”

　　五年来，沃尔玛中国渐渐失去代表着创始人山姆沃尔顿灵魂、令沃尔玛引以为豪的诚信精神。

　　一个细节可佐证贝思哲及其代表的总部意志对陈耀昌团队的不满淤积渐深。一位沃尔玛员工告诉《环球企业家》，2009年上任的贝在巡店时对中国门店的表现很不满，“美国人是看标准的，他会觉得，这些门店怎么变得不像沃尔玛门店了。”当贝思哲与员工交谈后，却发现这些员工对原本应烂熟于心的沃尔玛文化和价值观相当不熟悉。“我记得一群老美在参观了新开的上海山姆会员店之后，非常不爽。”上述员工说。山姆会员店是沃尔玛旗下的仓储超市。

　　然而，沃尔玛中国渐失灵魂是否该归咎于陈耀昌团队？环球企业家认为，不然。

　　陈于2006年年底上任之际，沃尔玛进入中国已有十年，却迟迟没有盈利。而美国总部替换中国掌门人的目的，就是为了财务数字上有所突破。据悉，背负巨大业绩压力的陈耀昌曾和总部签订过一份协议：达到一定盈利业绩后，陈可获得上亿元人民币的类对赌协议。该说法未得到官方证实，但这个挑逗人性、天然鼓励短视的做法若真存在，必然催生出过于业绩导向的公司氛围。

　　陈耀昌离职的时间颇具意味。截至今年7月底的沃尔玛2010财年第二季度财报显示，全球销售额增长5.5%，其中近一半增长由中国市场贡献。但同时，财务业绩与企业文化之间的失衡迹象业已凸显。

　　而对所有老牌跨国公司来说，这场并不愉快的“分手”，这个夹杂着公司战略矛盾、内心挣扎的故事，已超出个人八卦层面，而极富启示意义—在拓展海外市场时，如何在创出业绩的同时，保有赖以生存的企业基因，这注定是个长期而艰巨的任务，尤其在中国。中国加入WTO今已十年，零售业可谓开放最早、力度最大的行业，而沃尔玛耕耘中国市场15周年，它所面对的仍是当初那个充满无限商业潜力、却捉摸不透的希望之土。

　　陈离职事件爆发后，沃尔玛中国迅速搭建全新高管团队。在沃尔玛给环球企业家的官方回应中称，仍会坚持拥有全球管理经验的跨国人才与中国本土精英团队的结?合。

　　对此后沃尔玛的命运，其内部存在两种截然不同的观点，有一些人认为：沃尔玛元气大伤，不知能否恢复，但亦有相反观点。毕竟，新的管理团队行动迅速。近期，贝思哲考察了包括重庆在内的6个城市的商场。此行中，他不断向各地的沃尔玛员工重申公司的道德价值观和诚信企业文化，特别强调诚信是公司安身立命之本—对这家坎坷不断的在华跨国公司而言，2011年何尝不是重塑自我的机会？

　　往昔岁月

　　此时的陈耀昌，不知是否会回想起在沃尔玛中国的最初岁月。

　　2007年3月，一年一度的公司新年准备会。在这台向抽选上来的员工传递次年目标、鼓舞员工士气的年会上，按惯例会请来最当红的影视歌界明星捧场，但这一年，比明星更引人注目的是陈耀昌。

　　这是他走马上任以来首次在全体员工面前亮相，对大部分员工而言，也是第一次见到这位新任掌门人。

　　陈的亮相赢得了无可比拟的热烈掌声，“那时候他得到的呼声很高，威望也很高，”一位当时在场的员工告诉《环球企业家》：“大家都觉得新来了一股血液，他来的那年给了很多人希望和信心。”

　　彼时，尚未盈利的沃尔玛中国有着与业绩截然相反的内部氛围。美国总部来人巡查门店时，看到中国员工勤奋而开心地工作，对沃尔玛文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我们原来在沃尔玛长时间工作过的人，身上都带有很深的沃尔玛烙印。”一位原沃尔玛员工说。直到离开沃尔玛，在其他公司任职时，这位员工仍不改沃尔玛所特有的温和特质，“和供应商谈判，永远不会像家乐福的采购团队那样具有攻击性。”

　　这是前一任兼管中国业务的亚洲区总裁、美国人钟浩威（Joe Hatfield）努力所致。这位与沃尔顿家族关系紧密的老沃尔玛人，在10年任期内，恪守沃尔玛价值观及一系列标准和规范。他津津乐道于每一家商场的动线布置，事必躬亲地参与图纸描画；每次巡视一家新店，他必会问起店内是否有大白菜，在他看来，大白菜是中国最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，钟秉承的是可以袖子一捋就和员工一起搬货的管理风格，切实代表沃尔玛大家庭式的文化。

　　在沃尔玛内部，诚信和正直被置于至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。在当年的员工大会上，至少70%的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观，剩余时间才讨论近期业绩。结果是，几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。上述员工回忆，在当时政府还未完全向外资零售商开放的背景下，为取得商务部报批（而非像同期的家乐福、好又多采用一些“擦边球”做法开出新店），他的一位同事几乎每天都去商务部门口“堵”官员，坚持不以送礼等方式与政府官员打交道。

　　“虽然没挣钱，但我们过得很快乐。”一位沃尔玛管理层告诉环球企业家。

　　问题就出在这里。一片祥和的背后，业绩压力的阴影却越投越重。2006年底，沃尔玛在华门店数71家，门店亏损增大，“大家都知道China好，但China就是不赚钱，其他国际市场却发展很好。”上述管理层说。这个时间点上，美国总部授予钟浩威一个意味深长的“终身成就奖”，此时，钟也已进行过三次心脏搭桥手术，身体状况也不允许他继续担当重任。

　　陈耀昌正是在此时接下权柄。“他来时，沃尔玛进入了一些二线城市，但成绩相当不理想，处于业绩最低谷期，”一位在陈耀昌到任后离职的管理层认为：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被认为来得恰逢其时的陈开始进行一系列大刀阔斧的改革。

　　同事们的直观感受是，陈的行事风格与钟浩威太不同了，“他的风格就是直奔结果。”原沃尔玛员工说。陈也曾公开表明，在和员工打招呼露出所谓“沃尔玛招牌微笑”之后，他的招呼语即变成“销售如何？”

　　这种管理风格与陈耀昌的职业生涯不无关系。在成为牛奶集团北亚区地区董事兼牛奶管理服务有限公司董事之前，陈供职于麦肯锡咨询公司，这最初的工作经历塑造了他以数字为导向的思维方式。“他是一个number guy。”一位曾与陈共事的人告诉环球企业家。另一位沃尔玛高层也对之深有同感：“他用职业经理人的管理方法来管理，看结果和数字，凡事要求可以量化和标准化。这给我们一些操作空间；但另一方面，大家就觉得这不是过去那种人人平等，老板跟员工特意营造家庭气氛的文化氛围。”

　　但对于数字的敏锐，不能弥补陈在性格上的软肋。“心很细，有点害羞，”同事们回忆说，他性格内敛，不擅与人亲近。一位离职高层记得，一次他与陈同车去选址，路上整整共处八个小时，彼此却无半点交流，“我完全不知道他在想什么，他就是给你一种距离感。”

　　陈耀昌巡店的时候，也试图和员工一起拍手，欢呼沃尔玛口号，但员工们却能捕捉到，他或多或少的拘谨和无所适从。“他就是典型的受过良好教育的香港职业经理人，为人内敛。”

　　不适应是相互的。一些老沃尔玛人选择离开，陈本人也有意识地剔除与之不相协的原沃尔玛管理层。陈的行事风格逐渐弥漫到整个沃尔玛中国，沃尔玛特有的文化日渐黯淡。每个季度颁发给工作十年以上员工的员工徽章被取消，“公司的归属感越来越少，我们变得越来越像以结果为导向的家乐福。”一名2010年离职的原沃尔玛员工说。

　　于是，在2009年4月的“人员优化”事件中，陈耀昌缺乏人情味的激进作风让这一例行人员调整被放大至媒体的视野下。当时，约2500名门店管理层收到临时口头通知，公司愿意以N+1的赔偿方案，换取他们的离开或委派至其他地区，许多员工被这个突袭激怒了，在沃尔玛中国深圳总部举行了轰动的小规模游行，最后，陈耀昌不得不亲自出面道歉，平息风波。

　　矛盾持续加深。2007年，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权，开始对好又多门店进行变脸，但这一整合至今尚未完成。内部员工打趣说，这个过程不像是沃尔玛并购了好又多，反倒像是好又多并购了沃尔玛，因为好又多的内部文化正是夸张的“经营不赚钱正是犯?罪”。

　　而在一些老员工看来，弥漫于沃尔玛的浮夸之风日益浓重。一位沃尔玛员工抱怨说，陈耀昌将越来越多的精力集中于“门面工程”，高调鼓吹“可持续发展”和“发展女性领导人”，一掷千金参与各种展会；反之，在门店内，运营质量却日益下降。据透露，重庆门店销售过期板鸭，就是因为员工为节省成本所致。在重要性上，“诚信”被“业绩”盖过。“这在以前都是不可想象的。”一位原沃尔玛员工说。

　　今年6月，几名高层几乎同时离开，内在伤疤被集中揭开。据称，为获取财报数字提升，沃尔玛将所有售卖出去的购物卡金额，包含尚未在沃尔玛门店内消费的金额，一并计入当年报表，这个严重有违沃尔玛向来倡导的“诚实”的做法，被内部员工捅出之后，触怒了美国总部；经半年调查，总部决定清理牵涉其中的数名高管。内部员工推断，这么大的事情，作为CEO的陈耀昌不可能不知，他的离开只是早晚问题。

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