马鑫

　　按照国资委的要求，“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标就是做强、做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，同时把大力实施国际化经营战略作为五大战略之一专门提出，要求中央企业加快实施“走出去”战略，积极开展海外业务，提升国际市场份额。

　　当下，“走出去”已经不是一个需要考究的命题，如何在走出去的同时，实现国资委“做大做强”的预期目标，是为关键。

　　国资委国有大型企业监事会主席张德霖：

　　识别研判风险是“走出去”第一道门槛

　　央企走出去，是一个具有时代感和使命感的重要话题，是求新、求变、求强的表现。但是，中国企业“走出去”将面临着和遭遇到比其他任何国家都要更多和更严峻的挑战和风险。我们的市场经济发育还不成熟，公司治理结构还不完善，企业法制和整个法律制度建设还不周全，企业的一切经营活动，包括境外的投资活动、经营活动都会面临着多种多样、方方面面的风险。

　　基于此，中国企业“走出去”时必须认认真真地研判风险，扎扎实实地防范和化解风险。识别研判风险是我们任何企业包括中央企业“走出去”的第一道门槛。

　　在我看来，在所有风险的种类里，最最要害的风险是决策的风险。决策的失误是最大的失误，决策的风险是最大的风险。为此付出的代价也是高昂的。如何防范这样的风险呢？中央企业或者在我们的中国企业“走出去”的时候有四个特点，而这四个特点就是不足：一是决策是垂直的，因为我们的企业组织架构是垂直的。二是我们的决策是平面的。三是我们的决策是线性的。四是最重要的，我们在研究风险的时候都是从我自己的利益出发，假定这个项目拿到以后，利润率会是多少，而不是从对方的利益或者从利益相关方来考虑。

　　在当今市场竞争日趋激烈的情势下，企业面临和承载的法律风险是客观存在和不可回避的，虽然法律风险的防范机制不是万能的，它不可能解决企业已经面临或者将要面临的所有问题，但是任何一个成功的企业没有健全的法律风险防范的机制是万万不行的。企业法律风险的防范机制的建立是一个在市场竞争中千锤百炼，从小到大，从弱到强，从稚嫩到成熟的过程，是一个涉及到企业的生产经营的政策法律、价格观念、文化传统等方方面面的系统工程。

　　国资委企业改革局副局长王润秋：

　　夯实软实力 培育世界一流企业

　　培育具有国际竞争力的世界一流企业，这是国资委对中央企业的要求，成为世界一流企业，必须“走出去”。

　　“做强做优”的标准就是“四强四优”，这是对所有的中央企业提出的要求，每一个中央企业都要在“十二五”期间努力做到“四强四优”。“四优”首先是业绩、公司治理、布局结构、社会形象。我个人认为“做强做优”的内涵就是“四强四优”，在这个基础上具备条件的企业要努力打造具有国际竞争力的世界一流企业。

　　怎么样培育世界一流的企业？我认为要坚持两个原则，第一，我们要以企业为主体，企业是市场竞争的主体，也是“做强做优”培育世界一流企业的主体，任何机构包括国资委也不能代替企业的作用。当然国资委作为出资人机构也发挥重要的不可替代的作用。二是一定要市场化培育，我们必须在市场竞争中，真正能够锻炼培育出来国际竞争力。

　　培育世界一流企业，必须夯实企业的软实力。中央企业的硬实力或者中国很多企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大。或者说这种差距是可以解决的，拿钱就可以解决，有了资本可以解决你的硬实力，你的规模，你的设备和装备水平，这些都能解决。但是我们的软实力拿钱解决不了。而软实力可以转化为硬实力。中央企业目前的规模体量是不小的，借助于中国的市场，但是我们的软实力差距很大。

　　中央企业需要加强公司治理。在这里中央企业改革的任务非常重，我们建立了以外部董事过半为重要特征的规范董事会建设。现在的问题是如何推动中央企业能够加快母公司层面的公司制股份制改革。股权的改革必然会对治理结构的改革产生重大的影响，这个任务依然艰巨。比如我们企业的领导人，我们怎么样能够做到人才辈出，特别是领袖级的人物人才辈出，特别是能够选好中央企业的接班人。

　　中央企业需要鼓励创新。有几种创新的模式，特别是到了核心技术层面，确实需要我们自主创新。我们有一些情况可以并购，也可以战略合作，但是我们自身必须有创新能力。比如商业模式的创新，我们看到很多世界一流企业商业模式的创新，他们能够抢占市场制高点，能够获得持久的竞争力。

　　摩根大通银行（中国）行长贲圣林：

　　一哄而上“走出去”风险比较大

　　什么是“走出去”？可以分为几类：一是进出口贸易，二是海外融资，三是海外投资，四是全球经营，像所谓的跨国公司。第四种应该是最高境界，中国的企业到了拉丁美洲，做到人员本土化，资金、关系、供应商、市场都本土化。这一块要求相关的管理能力和管控能力。

　　谁要“走出去”？哪些企业要“走出去”？当然应该说很多民营企业也“走出去”了，像海尔、华为、联想，走得还不错，但是我相信作为共和国的长子，央企责无旁贷，最具备这方面的能力。这一块我想说明一下，不是说每一个企业都适合“走出去”，都应该去跨国经营。我们也要看到，中国的企业希望“走出去”，是采取什么形式参与经济的全球化，“走出去”的方式可以不一样。大家一哄而上，法律风险、政策风险、运营风险都非常大。

　　银行如何对“走出去”提供支持呢？无论是“走出去”任何一个形式，是进出口贸易、海外融资，到海外参股，还是真正的全球化的跨国经营，我相信银行都是其中必不可少的一部分。比如进出口贸易这一块，我们可以做到所有的针对企业的目标市场，做各种各样的当地情况研究，包括交易对手的资信情况，因为很有可能就是我们的客户。同时全球供应链、管理链这一块有相当优化的解决方案，覆盖不同等级、不同形式的贸易融资，也为企业的国际化贸易提供有效的保证。而海外融资，刚才讲到海外上市、发债、做银团贷款，更是如此。

　　中国的国有企业“走出去”是今后必然的趋势，无论在深度上还是广度上都会经历飞速的发展，各种风险因素始终贯穿在整个“走出去”的过程。大型的跨国银行，可以有效地协助企业“走出去”，无论是在融资还是在风控方面。

　　中国机械工业集团总经理徐建：

　　“走出去”更要“走上去”

　　国机集团走出去的经验教训，可以概括为六个相结合。

　　一是贯彻“走出去”战略与提升国际化的经营能力相结合。二是企业的战略引领和差异化的发展相结合。三是实际工作和业务理论的发展相结合。四是企业追求经济效益与积极履行社会责任相结合。

　　五是国际化的规模经营创新与拓展商业机会相结合。国机集团开创了“中国-安哥拉”一揽子合作项目框架合作模式，通过“工程换资源”，就是国机集团开始创造的。这既是首创的新模式，也为其他国别的市场利用这种模式进行业务的运作和开拓，树立了榜样。许多参与国际化经营的中国企业在运用中受益匪浅。

　　六是大力开拓国际市场与全面风险控制相结合。海外市场的营销是国机集团海外市场业务生存和发展的生命线，我们始终把巩固传统市场、大力开拓新市场放在首位。

　　实施“走出去”战略，不仅仅是要“走出去”，更重要是要“走上去”。尽管我们在实施“走出去”战略当中，提升国际化经营中做了一些工作，也取得一定的成效。世界经济环境依然复杂难测，中央企业在“走出去”的形式、核心竞争力和国际化的经营水平上与世界上著名跨国公司存在比较大的差距，我们要不断努力加快落实“走出去”的步伐。